TECNOLOGIA DE LA INFORMACION Y CONTROLFYL

CONTROL DE LECTURA SOBRE “TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y CONTROL

1. ¿Qué es y en qué está fundado un sistema de información para la administración?
R. Es un sistema automatizado que proporciona información y apoyo en la toma de decisiones gerenciales.
2. ¿Qué proporciona el Sistema de Reporte de Información?
R. Proporciona a los mandos gerenciales medios e informes con datos resumidos que apoya la toma de decisiones cotidiana.
3. ¿Qué es y en qué se basa el Sistema de información Ejecutiva?
R. Es una aplicación de alto nivel que facilita la toma de decisiones en los niveles directivos de mayor jerarquía, esta basada en el software que pueden convertirse en grandes cantidades de datos complejos.
4. ¿Qué implican los sistemas efectivos para el control?
R. Implica el uso de retroalimentación para determinar si el diseño cumple con los estándares establecidos para lograr sus metas.
5. ¿Qué es el ciclo de control?
R. Comprende la configuración de metas estratégicas para los departamentos o para la organización para un todo, esta basado en la retroalimentación que ayuda a los directivos a realizar ajustes necesarios a las actividades laborales.
6. ¿Qué es y qué incluyen los sistemas de control administrativo?
R. Se define en sentido amplio como las rutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la información para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales.

7. ¿Qué es un Cuadro de mando ejecutivo?
R. Coordinan, organizan y presentan las métricas que los directivos consideran mas importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con software que actualiza las cifras de manera automática.
8. ¿Cuál es la diferencia entre: PRESUPUESTO, BALANCE y ESTADO DE RESULTADOS?
R. Presupuesto: Se utiliza para establecer los objetivos referentes a los gastos organizacionales anuales y después informa los costos reales en forma trimestral y mensual.
Balance: Muestra la posición financiera de la empresa con respecto a sus activos o pasivos en fechas especificas.
Estado de resultados: También denominados estados de perdidas y ganancias, resume el desempeño financiero de la compañía para un determinado tiempo, como semana, mes o año.
9. ¿Cuál es la diferencia entre: Adhesividad, tasa de conversión, datos de desempeño del ciclo?
R. Adhesividad: Es la atención que recibe un ciclo durante un tiempo, la tasa de conversión es la tasa de compradores que visitan un sitio y los datos de desempeño del sitio es cuanto tiempo tarda en cargarse una página o cuanto en hacer un pedido
10. ¿Cuál es la definición de los siguientes aspectos?
Balanced Scorecard
Ayuda a los ejecutivos a enfocarse en las mediciones estratégicas clave que define el éxito de una organización.
Perspectiva Financiera

Indicadores de servicio al cliente
Miden cuestiones como la forma en que los clientes perciben a la organización.
Indicadores de procesos de negocios
Se enfoca en las estadísticas operativas de producción.
Potencial de aprendizaje y crecimiento de al organización.
Se centra en lo que también se esta manejando los recursos y el capital humano para el futuro de la corporación.
Intranet
Revela la información oculta, permite a los empleados estar en contacto con lo que esta sucediendo entorno a la organización.
11. ¿De qué se encargan los Sistemas de Planeación de Recursos Empresariales?
R. Recaban, procesan y proporcionan información a cerca de un proyecto de la compañía.
12. ¿Qué es y a qué se refiere la administración del conocimiento?
R. Es una nueva manera de concebir la forma de organizar los recursos creativos e intelectuales, se refiere a los esfuerzos sistemáticos para organizar y hacer asequible el capital intelectual.
13. ¿Qué es el Capital intelectual?
R. Es la suma de conocimiento, experiencia, comprensión, relaciones, procesos y descubrimientos.
14. Escribe las características de los siguientes aspectos:

Aspecto:
Características:
Conocimiento
Va un paso mas allá, es una conclusión a lo que llega a partir de una información.
Datos
Son hechos y cifras simples y absolutas.
Información
Consiste en datos que se han vinculado y se han transformado en contexto.
Conocimiento Explícito
Es un conocimiento formal y sistemático, puede estar codificado, escrito y puede transferir otros documentos.
Conocimiento Tácito
Está basado en la experiencia personal, reglas generales, en la intuición y el juicio.
15. ¿Qué es una empresa Integrada y la Administración de la cadena de Suministro?
R. Empresa integrada: Es una organización que utiliza tecnologías de información avanzada que permite una coordinación estrecha dentro de la compañía.
Administración de la cadena de suministro: Implica administrar la secuencia de proveedores y compradores en todas las etapas de procesamiento.
16. ¿A qué ayuda el Sistema de Administración de las Relaciones con el Cliente?
R. Ayuda alas compañías a estar al tanto de las interacciones que se llevan a cabo entre los clientes y la empresa.
17. Define un Negocio electrónico.
R. Se pueden definir como cualquier negocio que se lleva a cabo mediante procesos digitales en una red de cómputo y no en el espacio físico.



18. Escriba ideas principales sobre :
División Interna
Ofrece una integración estrecha entre la operación en internet y la operación tradicional de la organización.

Divisiones derivadas
Para que la operación en internet goce de mayor autonomía, flexibilidad y enfoque organizacional, algunas empresas optan por crear una de estas compañías.
La sociedad estratégica
Ofrecen un punto medio, y permiten lograr algunas de las ventajas y superar una que otra de las desventajas que suponen las opciones de empresas puramente derivadas e internas.
19. Escribe una breve descripción sobre los siguientes temas:



Organizaciones más pequeñas

Algunos negocios basados en internet existen casi por completo en el ciberespacio; no hay una organización formal en términos de un edificio con oficinas, escritorios, etc. Una o algunas personas pueden mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentado.



Estructuras organizacionales descentralizadas
La tecnología de información permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizar la toma de decisiones.




Coordinación horizontal mejorada.
Para mejorar la coordinación y la comunicación dentro de la empresa, los intranets y otras redes pueden conectar a las personas incluso cuando sus oficinas, fabricas o tiendas estén disparadas por alrededor del mundo.



Relaciones interorganizacionales mejoradas.
La TI puede mejorar la coordinación horizontal y la colaboración con partes externas como proveedores, clientes y socios.



Estructuras en Red mejoradas.
El alto nivel de colaboración interorganizacional en una estructura organizacional en red, el oustsourcing se a convertido en una tendencia importante, gracias a la tecnología de computo.

CONTROL DE LECTURA 1 FYL

CONTROL DE LECTURA PARTE 5, UNIDAD 10 “CULTURA ORGANIZACIONAL Y VALORES ÉTICOS” (Págs. 361 a la 385) INSTRUCCIONES: Lee las siguientes preguntas, busca y subraya las respuestas en las páginas de la 361 a la 385, captura las respuestas en este documento e imprímelo para participar en la emocionante clase de diseño organizacional el próximo jueves 17 de julio de 2008 (Engraparlo junto con las copias subrayadas). Por otra parte deberás subirlo (ya respondido por favor) a tu blog a más tardar el viernes 18 de Julio de 2008 a las 6 de la tarde. ¡Muchas gracias y ánimo! 1. ¿Qué es la cultura y cuáles son los dos niveles que existen? Explícalos.
R-cultura es el conjunto de valores, normas, creencias, orientadoras y entendimientos compartidos por los miembros de una organización
Los dos niveles son: artefactos visibles que son los comportamientos observables como la gente viste y actúa ya sea a base de ceremonias e historias y los valores subyacentes que son suposiciones, creencias y procesos mentales.
2. ¿Qué es lo que proporciona la cultura a los miembros de la organización?
R-proporciona a los miembros un sentido de identidad organizacional y genera en ellos un compromiso con las creencias y los valores que son mas grandes que ellos mismos.
3. ¿Cuáles son las 2 funciones críticas de las organizaciones a las que sirve la cultura?
R- integrar a los miembros de manera que sepan como relacionarse entre si y ayudar a la organización a adaptarse a su entorno.
4. Explica en qué consisten las ceremonias y ritos, al igual que los ritos de transición y de renovación:
R-ritos de transición, facilitan el paso de los empleados hacia funciones sociales nuevas y los ritos de renovación reflejan las actividades de capacitación y desarrollo que mejoran el funcionamiento organizacional.
5. ¿Cuál es la diferencia entre Historia, Mito y leyenda?
R-MITO-son congruentes con los valores y creencias de la organización pero no están respaldados por hechos.
HISTORIA- son narraciones basadas en eventos reales
, que con frecuencia comparten los empleados dentro de una organización.



6. ¿Qué se entiende por Símbolo y por Lenguaje?
R-SIMBOLO- algo que representa otra cosa, simbolizan los valores más profundos de la organización
LENGUAJE- utilizan en forma de hablar, eslóganes, metáforas o cualquier otra forma de transmitir un significado especial a los clientes.
7. ¿Por qué se caracteriza la Cultura de Misión, la de Clan y cultura burocrática?
R-MISION-por el énfasis que la compañía tiene una visión clara del propósito organizacional y del logro de metas.
METAS-se basa en la implicación y la participación de los miembros de la organización y en las expectativas de su entorno.
BUROCRATICA-se enfoca en el aspecto interno y tiene una orientación en la consistencia para un entorno estable.
8. ¿Qué es la fortaleza cultural?
R-se refiere al grado de acuerdo que hay entre los miembros de una organización acerca de la importancia de valores específicos, esta relacionada con frecuencia a las ceremonias, símbolos, historias, héroes y eslóganes.
9. Explica brevemente los 3 valores que las culturas adaptables y sólidas muchas veces incorporan:
R-El todo es más importante que las partes y las fronteras entre las partes se reducen al mismo.
-la igualdad y confianza son los valores básicos
-la cultura fomenta la toma de riesgo, el cambio y la mejora.
10. ¿Cuál es la relación entre la ética y la moralidad social?
R-La ética es el código de principios morales y valores que gobiernan el comportamiento de una persona o grupo y la moralidad social esta reflejada en normas de comportamiento y valores acerca de lo que es sensato para una sociedad ordenada.
11. ¿Cómo se comporta un estándar ético estricto y cómo surge una Norma Legal?
R-Se convierten en políticas formales y de culturas informales de muchas organizaciones y en muchas organizaciones y numerosas escuelas de negocios, mientras la norma legal surge en conjunto de principios codificados y regulaciones que describen la forma de actuar de la gente.



12. ¿Cómo se conforma la ética en los negocios y la responsabilidad social?
R- La ética de negocios esta conformada por principios que guían las decisiones y los comportamientos directivos con respecto a lo que se esta haciendo bien o mal, mientras la responsabilidad social es una extensión y se refiere a la obligación de la dirección para hacer las elecciones de manera correcta. 13. ¿En qué cosiste la Ética Personal y escriba un ejemplo de cómo la aplicarías en una situación determinada (inventa una historia de 1 cuartilla sin carátula)
R-Son los valores personales y el razonamiento moral que traducen los valores en un comportamiento con aspectos importantes de la toma de decisiones éticas en las organizaciones.
14. ¿Qué es lo que incluyen los sistemas de organización formal?
R-La arquitectura básica de la organización, políticas reglas. 15. ¿Cómo intervienen los factores externos en la ética directiva y la responsabilidad social?
R- es una variedad de participantes externos, grupos ajenos a la organización que tiene interés en el desempeño corporativo.
16. ¿Qué es el liderazgo en valores?
R-Es una relación entre un líder y sus seguidores esta basada en valores compartidos e interiorados con solidez que define al líder y pone practica.
17. ¿Qué es la denuncia y cómo funciona un
R- 18. ¿Qué se entiende por código de ética?

CONTROL DE LECTURA FYL CLASE

CONTROL DE LECTURA FYL

1-Diseñe un cuadro comparativo que muestre las características de las empresas grandes, pequeñas e hibrido:

R-GRANDE-necesitan recurso y economía, son capaces de regresar a sus negocios ante desastres, ofrece a los empleados sentimientos y seguridad, las compañías se manejan mecanista y compleja, la administración puede iniciarse a las compañías y la organización puede proporcionar longevidad, aumento de sueldo y oportunidades de crecimiento.

PEQUEÑA- rápida reacción ante las necesidades del cliente, crecimiento Internet y otras tecnologías, estructura plana y estilo directivo e innovación.

HIBRIDO-combinación de empresas grandes y pequeñas
Las empresas pequeñas llegan a triunfar, y las grandes están constituidas por optimización y la reorganización.

2-Diseñe un cuadro comparativo que explique las etapas de desarrollo del ciclo de vida de la organización:

R-ETAPA EMPRENDEDORA-crea productos y servicios, canalizan actividades, es informal y no burocrática, horas de trabajo largas y control de supervisión de dueños.

ETAPA COLECTIVIDAD- liderazgo fortalecido, organización metas y dirección, los departamentos establecen jerarquías, asignación de puestos y los miembros se sienten parte de la agrupación

ETAPA DE FORMALIZACION- implantación y uso de reglas, la comunicación es menos frecuente, la administración se involucra en la estrategia y plantación y coordinación y control.

ETAPA DE ELABORACION- colaboración y trabajo en equipo, desarrollo de habilidades, disciplina, los directivos aprenden a trabajar y equipos gerenciales.

3-¿Cuáles son las características organizacionales durante las 4 etapas del ciclo de vida?
R-que es emprendedora, colectividad, formalización y elaboración.

4-Obtenga los siguientes significados:
FORMALIZACION- se refiere a reglas, procedimientos documentación escrita.
CENTRALIZACION-se refiere al nivel de jerarquía con autoridad para tomar decisiones.
PROPORCION DEL PERSONAL- en cuanto al personal administrativo, de oficina o de staff profesional.
BUROCRACIA-es como una amenaza a los libertadores personales y esenciales, también lo reconoce como sistema de organización.
CONTROL BUROCRATICO-es el uso de reglas, políticas, jerarquía y autoridad entre otros para informar el comportamiento y evaluar el desempeño.
PROFESIONILIZACION-se define como la amplitud del entrenamiento formal y la experiencia laboral.
COMANDO DE INCIDENTES- se desarrollo para observar los beneficios de eficiencia y control de la burocracia.

5-¿en que se basa la autoridad legal?
R-En la creencia de los empleados en la legalidad de reglas y del derecho de aquellos elevados a posiciones de autoridad y emitir ordenes.

6¿En que se basa la autoridad carismática?
R-En la devoción a carácter de ejemplar de una persona y el orden establecido por el o ella.

7-¿Qué es la autoridad tradicional?
R-Es la confianza en tradiciones y legitimidad de status de la gente que ejerce autoridad a través de costumbres.

8-¿Cuándo ocurre el control de mercado?
R-cuando la competencia con base en el precio se utilizan como parámetro para evaluar la producción y productividad de una organización.

9-¿Cuándo ocurre el control de clan?
R-cuando se da el uso en lo social, como cultura corporativa, valores compartidos, compromisos, tradiciones y controlar el comportamiento.










10-¿Qué es el declive organizacional y explique 3 factores que lo causan?
R-Se utiliza para definir la condición en el cual una disminución absoluta y sustancial en la base de recursos de una organización ocurre durante el tiempo. El declive muchas veces esta asociado con la caída del entorno.

-atrofia organizacional, ocurre cuando las organizaciones envejecen, se vuelven insuficientes.
-vulnerabilidad, refleja la incapacidad estratégica de una organización para preparar su entorno.
-declive del entorno o competencia, se refiere a la energía y recursos reducidos disponibles para mantener una organización.

11-Explique cada una de las etapas en la disolución organizacional
-etapa de ceguera es el cambio de interno al externo que ameniza la supervivencia de largo plazo-
-etapa de inacción, ocurre la negación a pesar de los signos de desempeño deteriorado.
-etapa de acción defectuosa, la organización esta enfrentando problemas serios y desempeño insuficiente.
-etapa de crisis, sigue sin ser capaz de manejar el declive de manera efectiva y se enfrenta al pánico.
-etapa de disolución, la organización esta sufriendo el desplome en los mercados y en su reputación.

12-¿Cuáles son las 3 técnicas que se utilizan en el downsizing?
R- comuniques mas, no menos, ofrezca asistencia a los trabajadores despedidos y ayudar a prosperar a los supervivientes.

PORTAFOLIO CLASE IMPACTO DE LAS TIC´S

IMACTO DE LAS TIC´S DISEÑO ORGANZACIONAL

ORGANIZACIONES PEQUEÑAS
Existe, en los ciberespacio, no tiene una organización formal; una o lagunas personas pueden mantener el sitio desde sus hogares o un espacio de trabajo rentado.

ESTRUCTURAS ORGANIZAICONALES DESCENTRALIZADOS
La tecnología de la información permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizar la toma de desiciones. Ahora pueden compartirse en forma rápida y fácil.

COORDINACION HORIZONTAL
Mejora la organización y coordinar la comunicación dentro de la empresa, las intranets y otras redes pueden conectar a las personas incluso en oficinas y fabricas.

RELACIONES INTERORGANIZACIONALES MEJORADAS
Puede mejorar la coordinación y la comunicación dentro de la empresa y la colaboración con partes externas como proveedores, clientes y socios.

ESTRUCTURAS EN REDMEJORADA ALTO NIVEL DE COLABORACION
Interorganizacional es necesario una estructura organizacional en red, a lo cual se denomina estructuras modulares u organizacionales.

PORTAFOLIO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

1 INTRODUCCION A LAS ORGANIZACIONES 23
1.1.1 OBJETIVOS 23
1.1.2 ORGANIZACIONES Y TEORIA ORGANIZACIONAL 23
1.2 ¿Qué es una organización? 23
1.2.1 DEFINICION 24
1.2.2 TIPOS DE ORGANIZACIONES. 24
1.2.3 LA IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES. 24
1.3PERSPECTIVAS SOBRE LAS ORGANIZACIONES. 24
1.3.1 SISTEMAS ABIERTOS. 24
1.3.2 CONFIGURACION ORGANIZACIONAL. 25
1.4 DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL. 26
1.4.1 DIMENSIONES ESTRUCTURALES. 26
1.4.2 DIMENSIONES CONTEXTUALES. 27
1.4.3 DESEMPEÑO Y RESULTADOS DE EFECTIVIDAD. 27
1.5 EVOLUCION DE LA TEORIA Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL. 27
1.5.1 PERSPECTIVAS HISTORICAS 28
1.5.2 DISEÑO ORGANIZACIONAL CONTEMPORANEO 28
1.5.3 COMPARACION ENTRE EL DESEMPEÑO EFICIENTE Y LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE. 28
1.6 MODELO DEL LIBRO 29
1.6.1NIVELES DE ANALISIS. 29
1.6.2 EL PLAN DE LIBRO 29
1.6.3 EL PLAN DE CADA CAPITULO 29
1.7 CONCEPTOS CLAVES 29
UNIDAD 2 PROPOSITO ORGANIZACIONAL 31
2.1 LA FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL 31
2.2 PROPOSITO ORGANIZACIONAL 32
2.2.1MISIÓN 32
2.2.2 METAS OPERATIVAS. 32
2.2.3 LA IMPORTANCIA DE LAS METAS 32
2.3UN MODELO PARA ELEGIR LA ESTRATEGIA Y EL DISEÑO 33
2.3.1ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES DE PORTER 33
2.3.2TIPOLOGÍA de estrategias de Miles y Snow 33
2.3.3 COMO AFECTAN LAS ESTRATEGIAS EL DISEÑO ORGANIZACIONAL 33
2.3.4 OTROS FACTORES QUE AFECTAN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL 33
2.4 EVALUACION DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL 34
2.5 ENFOQUE DE CONTINGENCIA PARA LA EFECTIVAD 34
2.5.1 ENFOQUE BASADO EN METAS 34
2.5.2 ENFOQUE BASADO EN RECUSOS 34
2.5.3 ENFOQUE BASADO EN EL PROCESO INTERNO 34
2.6 UN MODELO DE EFECTIVIAD INTEGRADO 34
2.7 FUNDAMENRO DE LE ESTRUCTURA ORGANIZACIONA 34
2.7.1 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN 34
2.7.2 PERSPECTIVA DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION REFERENTE A LA ESTRUCTURA 35
2.7.2.1 VINCULOS VERITICALES DE INFORMACION 35
2.7.2.2 VINCULOS HORIZONTALES DE INFORMACION 35
2.8 ALTERNATIVAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL 35
2.8.1 ACTIVIDADES LABORALES REQUERIDAS 35
2.8.2 RELACIONES DE SUBORDINACION 36
2.8.3 OPCIONES DE AGRUPAMIENTO DEPARTAMENTAL 36
2.9 DISEÑOS FUNCIONALES DIVICIONAL Y GEOGRAFICO 36
2.9.1 ESTRUCTURA FUNCIONAL 36
2.9.2 ESTRUCTURA FUNCIONAL CON VINCULOS HORIZONTALES 36
2.9.3 ESTRUCTURA DIVICIONAL. 37
2.9.4 ESTRUCTURA GEOGRAFICA. 37
2.10 ESTRUCTURA MATRICAL 37
2.10.1 CONDICIONES MATRIZ 37
2.10.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES 38
2.11 ESTRUCTURA HORIZONTAL 38
2.11.1 CARACTERISTICAS 39
2.11.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES 39
2.12 ESTRUCTURA DE RED VIRTUAL 40
2.12.1 COMO FUNCIONA LA ESTRUCTURA 40
2.12.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES 40
2.13 ESTRUCTURA HIBRIDA 41
2.14 APLICACIONES DE DISEÑO ESTRUCTURAL 41
2.14.1 ALINIACION ESTRUCTUAL 41
2.14 .2 SINTOMAS DE DEFICIENCIA ESTRUCTURAL 42
3.0 EL ENTORNO 42
3.1 EL DOMINIO DEL ENTORNO O AMBIENTE EXTERNO 42
3.1.1 ENTORNO DE TAREA 43
3.1.2 ENTORNO GENERAL 43
3.1.3 CONTEXTO INTERNACIONAL 43
3.2 INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO 43
3.2.1 DIMENSION SIMPLE- COMPLEJA 43
3.2.2 DIMENSION ESTABLE- INESTABLE 43
3.2.3 MODELO 44
3.3 ADAPTACION A LA INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO 44
3.3.1 PUESTOS Y DEPARTAMENTOS 44
3.3.2 AMORTIGUAMIENTO E INTERCONEXION DE FRONTERAS 44
3.3.3 DIFERENCIACION E INTEGRACION 44
3.3.4 ANALISIS COMPARATIVO DE LOS PROCESOS ORGANICO Y MECANISISTA 45
3.3.5 PLANEACION, PRONÓSTICO Y CAPACIDAD DE RESPUESTA 45
3.4 MODELO PARA LAS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES 45
3.5 DEPENDENCIA DE RECURSOS 46
3.6 CONTROL DE RECURSOS DEL ENTORNO 46
3.6.1 ESTABLECIMIENTO DE VINCULOS INTERORGANIZACIONALES 46
3.6.2 CONTROL DEL DOMINIO DEL ENTORNO 47
3.6.3 MODELO INTEGRADO 48
3.7 RELACIONES INTERORGANIZACIONALES 49
3.7.1 ECOSISTEMAS ORGANIZACIONALES 49
3.7.2 ¿LA COMPETENCIA A MUERTO? 49
3.7.1.2 LA FUNCION CAMBIENTE DE LA ADMINISRACION 50
3.7.1.3 MODELO INTERORGANIZACIONAL 50
3.7.2 DEPENDENCIA DE RECURSOS 50
3.7.2.1 ESTRATEGIAS DE RECURSOS 50
3.7.2.2 ESTRATEGIAS DE PODER 50
3.7.3 REDES DE COLABORACION 51
3.7.3.1 ¿PORQUE LA COLABORACION? 51
3.7.3.2 DE ADVERSARIOS A SOCIOS 51
3.7.4 ECOLOGÍA POBLACIONAL 51
3.7.4.1 FORMA ORGANIZACIONAL Y NICHO. 52
3.7.4.2 PROCESOS DE CAMBIO ETIOLOGICO 52
3.7.4.3 ESTRATEGIA PARA LA SUPERVIVENCIA 52
3.7.5 INSTITUCIONALISMO 53
3.7.5.1 LA VISION INSTITUCIONAL Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL 53
3.7.5.2 SIMILITUD INSTITUCIONAL 53
3.8 DISEÑO DE ORGANIZACIONES PARA EL ENTORNO INTERNACIONAL 54
3.8.1 INGRESO A LA ARENA GLOBAL 54
3.8.1.1 MOTIVACIONES PARA LA EXPANSION GLOBAL 54
3.8.1.2 ETAPAS DE DESARROLLO INTERNACIONAL 54
3.8.1.3 EXPANSION GLOBAL MEDIANTE DE ALIANZA ESTRATEGICAS INTERNACIONALES 55
3.8.2 DISEÑO ESTRUCTURAL ACORDE CON LA ESTRATEGIA GLOBAL 55
3.8.2.1 MODELO DE LAS OPORTUNIDADES GLOBALES FRENTE A LOS LOCALES 55
3.8.2.2 DIVISION INTERNACIONAL 55
3.8.2.3 ESTRUCTURA GLOBAL DE DIVISION POR PRODUCTO 56
3.8.2.4 ESTRUCTURA GLOBAL DE DIVISION GEOGRAFICA 56
3.8.2.5 ESTRUCTURA MATRICAL GLOBAL 56
3.8.3 CONSTRUCCION DE CAPACIDADES GLOBALES 56
3.8.3.1 EL RETO ORGANIZACIONAL GLOBAL 56
3.8.3.2 MECANISMOS DE COORDINACION GLOBAL. 57
3.8.4. DIFERENCIAS CULTURALES EN CUANTO A COORDINACIÓN Y CONTROL – 58
3.8.4.1 SISTEMA DE VALORES NACIONAL 58
3.8.4.2 TRES ENFOQUES NACIONALES PARA LA COORDINACION Y EL CONTROL 58
3.8.5 EL MODELO DE ORGANIZACIÓN TRASNACIONAL. 59
3.9 TECNOLOGIAS DE MANOFACTURA Y SERVICIOS. 59
3.9.1 TECNOLOGIA CENTRAL DE UNA ORGANIZACIÓN DE MANOFACTURA. 59
4.1.1.1 EMPRESA DE MANUFACTURA 59
4.1.1.2 ESTRATEGIA, TECNOLOGIA Y DESEMPEÑO 60
4.1.2 APLICACIONES CONTEMPORANEAS 60
4.1.2.1 SISTEMA DE MANUFACTURA FLEXIBLE 60
4.1.2.2 MANUFACTURA ESBELTA 60
4.1.2.3 DESEMPEÑO E IMPLIFICACIONES ESTRUCTURLES 61
4.1.3 TECNOLOGIA CENTRAL DE LA ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS. 61
4.1.3.1 EMPRESAS DE SERVICIO 61
4.1.3.2 DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN DE SERVICIO- 61
4.1.4 TECNOLOGIA DEPARTAMENTAL NO CENTRAL 61
4.1.4.1 VARIEDAD 61
4.1.4.2 POSIBILIDAD DE ANALISIS 62
4.1.4.3 MODELOS 62
4.1.5 EL DISEÑO DEPARTAMENTAL 62
4.1.6 LA INTERDEPNDENCIA DE FLUJO DE TRABAJO ENTRE DEPARTAMENTOS 63
4.1.6.1 TIPOS 63
4.1.6.2 PRIORIDAD ESTRUCTURAL. 63
4.1.6.3 IMPLICACIONES ESTRUCTURALES 63
4.1.7 IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN EL DISEÑO DE PUESTOS 63
4.1.7.1 DISEÑO DE PUESTOS 64
4.1.7.2 SISTEMA SOCIO TÉCNICOS 64
4.2 TECNOLOGÍA D LA INFORMACIÓN Y CONTROL 64
4.2.1 EVOLUCIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN 64
4.2.2 INFORMACIÓN SOBRE LA TOMA DE DECISIONES Y CONTROL 64
4.2.2.1 SISTEMAS DE TOMA DE DEDICIONES ORGANIZACIONALES 65
4.2.2.2 modelo de control basado en la retro alimentación 65
4.2.2.3 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO 65
4.2.2.4 EL BALANCED SCORECARD 66
4.2.3 LA ADICION DE VALOR ESTRATEGICO: FORTALECIMIENTO DE LA COORDINACION INTERNA 66
4.2.3.1 INTRANETS 66
4.2.3.2 PLANEACION DE RECURSOS EMPRESARIALES 67
4.2.3.3 ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO 67
4.2.4 LA ADICION DE VALOR ESTRATEGICO: FORTALECIMIENTO DE LAS RELACIONES EXTERNAS 67
4.2.4.1 LA EMPRESA INTEGRADA 68
4.2.4.2 ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE 68
4.2.5 IMPACTO DE LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION SOBRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL 69


1.1 INTRODUCCION A LAS ORGANIZACIONES
PORTAFOLIOS:

No ignore el ambiente externo o quiera proteger de el a la organización. Dado que el ambiente es impredecible, no espere lograr orden o racionalidad totales dentro de la organización. Esfuércese por conseguir un balance entre el orden y la flexibilidad.

1.1.1 OBJETIVOS

Explorar la naturaleza de las organizaciones y teoría organizacional de la actualidad. La teoría organizacional se a desarrollado a partir del estudio sistemático que los académicos han llevado acabo acerca de las organizaciones


1.1.2 ORGANIZACIONES Y TEORIA ORGANIZACIONAL

El ingreso a la era digital inicio con sensatez por Allaire para liberar a Seros del negocio de los servicios financieros y de seguros, así como las impresoras de negocio en combinación con el uso del Internet y del correo electrónico lo cual hicieron un bloque a las ventas de copiadoras de Xerox.

La teoría organizacional aprende de las organizaciones como The Rolling Stones IBM y Xerox, así mismo no son estáticas ya que con frecuencia se adaptan a los cambios en el ambiente externo.

Los retos actuales son la globalización en la conservación de altos estándares éticos y la responsabilidad social, ya que es una expresión de que el mundo se esta volviendo cada vez mas pequeño.

La ética y responsabilidad de cada uno de los miembros de la organización así como la velocidad de la capacidad de respuesta, el ámbito digital de trabajo y la diversidad esto es a medida que las organizaciones operan de manera creciente en un campo de un juego global .


1.2 ¿Qué es una organización?

Son entidades sociales que están dirigidas por metas así como diseñadas como sistema de actividad deliberadamente coordinada, estructurada y vinculadas con el entorno. Existen grandes corporaciones multinacionales y otros pequeños negocios familiares.

La importancia de las organizaciones es que la corporación es moderna y tiene una nueva innovación. Las organizaciones existen para reunir recursos para alcanzar metas y resultados deseados, producir bienes y servicios de manera eficiente, facilitar la innovación.


1.2.1 DEFINICION

Las organizaciones son entidades sociales que están dirigidas por metas, están diseñadas como sistemas de actividad deliberadamente coordinada y estructurada y están vinculadas con el entorno.

1.2.2 TIPOS DE ORGANIZACIONES.

Algunas organizaciones son grandes corporaciones multinacionales, otras son pequeños negocios familiares, otra distinción importante se presenta entre los negocios comerciales y las organizaciones sin fines de lucro. En las organizaciones no lucrativas, los servicios comúnmente son proporcionados a clientes que no pagan por el servicio.


1.2.3 LA IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES.

1.- Reunir recursos para alcanzar las metas y los resultados deseados.
2.- Producir bienes y servicios de manera eficiente.
3.- Facilitar la innovación.
4.- Utilizar tecnologías modernas de información y de manufactura.
5.- Adaptarse e influir en un entorno dinámico o de cambio.
6.- Crear valor para dueños, clientes y empleados.

1.3PERSPECTIVAS SOBRE LAS ORGANIZACIONES.

Existen diferentes formas de ver y concebir a las organizaciones y la forma en que funcionan. Dos importantes perspectivas son el enfoque de sistemas abiertos y el modelo de configuración organizacional.


1.3.1 SISTEMAS ABIERTOS.

Un sistema cerrado seria aquel que no depende de su entorno; que es autónomo, cerrado y aislado en relación con el mundo externo.

Un sistema abierto debe interactuar con el entorno para sobrevivir; este consume recursos de la misma manera que los exporta al entorno.

Un sistema es un conjunto de elementos que interactúan entre si, que recibe entradas del entorno, las transforma y descarga en el producto de este proceso.

Las entradas en un sistema organizacional abarcan a los empleados, la materia prima y otros recursos físicos, información y recursos financieros. El proceso de transformación cambia a estas entradas a algo de valor que se regresa al entorno. Las salidas incluyen productos y servicios específicos para consumidores y clientes. Las salidas también comprenden la satisfacción del empleado, la contaminación y otros subproductos del proceso de transformación.
Un sistema esta compuesto de varios subsistemas que desarrollan funciones especificas que requiere la supervivencia organizacional, como la producción, la interconexión de fronteras, el mantenimiento, la adaptación y la dirección. El subsistema de producción genera productos y servicios de la organización. Los subsistemas de fronteras son responsables de los intercambios con el entorno. El subsistema de mantenimiento mantiene libre de problemas a la operación y conserva los elementos organizacionales humanos y físicos. Los subsistemas de adaptación son responsables del cambio y la adaptación organizacionales. La dirección es un subsistema distinto, responsable de coordinar y dirigir a los demás subsistemas de la organización.


1.3.2 CONFIGURACION ORGANIZACIONAL.

Centro técnico. Está compuesto por las personas quienes realizan el trabajo básico de la organización. Desempeña la función de producción del subsistema y en realidad genera la salida de productos y servicios de la organización.

Soporte técnico. Ayuda a la organización a adaptarse al entorno. Los empleados encargados del soporte técnico, buscan en el entorno problemas, oportunidades y desarrollos tecnológicos. El soporte técnico es responsable de la creación de innovaciones en el centro técnico, al tiempo en que ayuda a la organización a cambiar y a adaptarse.

Soporte administrativo. Es responsable de que la operación marche sin dificultades y del mantenimiento de la organización, incluyendo el de sus elementos humanos y físicos. Comprende las actividades de recursos humanos como el reclutamiento y contratación del personal, el establecimiento de compensaciones y prestaciones, y la capacitación y desarrollo de los empleados.

Dirección. Es responsable de dirigir y coordinar las diferentes partes de la organización. Proporciona guía, estrategia, metas y políticas para la organización total o divisiones importantes.

Mandos medios. Estos son responsables de la implementación y coordinación en el nivel departamental.

Portafolios:
Diseñe la organización de manera que las cinco partes básicas: centro técnico, soporte técnico, soporte administrativo, dirección y mandos medios desempeñen de manera adecuada las funciones del subsistema de producción, mantenimiento, adaptación, dirección, e interconexión de fronteras. Intente mantener un balance entre la s cinco partes a fin de que trabajen conjuntamente para la actividad organizacional.





1.4 DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

Estas dimensiones describen a las organizaciones d la misma forma en que los rasgos físicos y de la personalidad describen a la gente. Se pueden dividir en dos tipos: estructural y contextual.

Las dimensiones estructurales proporcionan las etiquetas para describir las características internas de la organización. Crean una base para medir y comparar organizaciones. Las dimensiones contextuales describen las características de la organización global, como su tamaño, tecnología, entorno y metas. Estas pueden concebirse como un conjunto de elementos interrelacionados que son la base de la estructura de una organización y de los procesos de trabajo.


1.4.1 DIMENSIONES ESTRUCTURALES.

1.- La formalización pertenece a la cantidad de documentación escrita en la organización. La documentación incluye procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de políticas. Estos documentos escritos describen el comportamiento y las actividades. La formalización muchas veces se mide mediante el simple conteo del número de páginas de documentación que existe dentro de una organización.

2.- La especialización es el grado al cual las tareas organizacionales están subdivididas en trabajos separados. Si la especialización es alta, cada empleado desempeñara solo una pequeña variedad de tareas. Si la especialización es baja, los empleados desempeñaran una gama amplia de tareas en sus trabajos.

3.- La jerarquía de autoridad se refiere a quien reporta y el tramo de control de cada gerente o directivo. Esta representada con el tramo de control. Cuando el tramo de control es pequeño, la jerarquía tiende a ser alta y viceversa.

4.- La centralización se refiere al nivel jerárquico que la autoridad tiene para tomar una decisión.

5.- El profesionalismo es el nivel de educación y capacitación formal que tienen los empleados, por lo general se mide como el número promedio de los años de educación de los empleados.

6.- Las razones de personal se refieren al desarrollo de las personas en relación con diferentes funciones y departamentos.

Portafolios:
Pensar acerca de la organización como una entidad distinta de las personas que trabajen en ella. Describir a la organización con base a su tamaño, formalización, descentralización, especialización, profesionalismo, índices de personal etc. Utilice estas características para analizar a la organización y compararla con otras organizaciones.



1.4.2 DIMENSIONES CONTEXTUALES.

1.- El tamaño es la magnitud organizacional reflejada en el número de personas que hay en la organización.

2.- La tecnología organizacional se refiere a las herramientas, técnicas y acciones que se emplean para transformar las entradas en salidas.

3.- El entorno incluye los elementos que se encuentran fuera de los límites de la organización.

4.- Las metas y estrategias de una organización definen el propósito y las técnicas competitivas que la distinguen de otras organizaciones.

5.- La cultura organizacional es el conjunto subyacente de valores, creencias, acuerdos, y normas cruciales, compartido por todos los empleados.

1.4.3 DESEMPEÑO Y RESULTADOS DE EFECTIVIDAD.

La eficiencia se refiere a la cantidad de recursos utilizados para alcanzar las metas de la organización. Esta basada en la cantidad de materias primas, dinero y empleados necesarios para producir un nivel de salidas determinado. La efectividad es un término amplio, que significa el grado al cual una organización alcanza sus metas.


Para ser efectiva, la organización necesita metas claras y enfocadas, así como estrategias adecuadas para alcanzarlas.

Portafolios:
Al establecer las metas y el diseño organizacional, considere las necesidades e intereses de todos los participantes para lograr la efectividad.

1.5 EVOLUCION DE LA TEORIA Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

La teoría organizacional es una forma de concebir a las organizaciones, es una forma de ver y analizar las organizaciones con mas precisión y mayor profundidad de lo que cualquier otra persona podría hacerlo.

Portafolios:
Sea cauteloso cuando aplique algo que funciono en una situación a otra. No hay dos sistemas organizacionales iguales. Utilice la teoría organizacional para identificar la estructura, las metas, la estrategia y los sistemas directivos correctos para cada organización.



1.5.1 PERSPECTIVAS HISTORICAS

Su creador fue Fererick Winslow Taylor la administración científica postula las dediciones organizacionales y el diseño del trabajo debe basarse en el estudio preciso y científico de situaciones individuales.

1.5.2 DISEÑO ORGANIZACIONAL CONTEMPORANEO

Las organizaciones se tornaron grandes y complejas y las fronteras entre los departamentos eran distintas, la ciencia de la teoría de caos sugiere las relaciones en los sistemas complejas y adaptables incluyendo las líneas y las numerosas interconexiones.


1.5.3 COMPARACION ENTRE EL DESEMPEÑO EFICIENTE Y LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE.

A medida que los directivos se esfuerzan en lograr una organización que aprende, se están dando cuenta de que son las dimensiones específicas de la organización las que deben cambiar.

Tradicionalmente, la estructura organizacional más común ha sido aquella en la que las actividades están agrupadas con base en un trabajo común de los niveles inferiores hacia los superiores de la organización. Por lo general, la colaboración a través de los departamentos funcionales es mínima y la organización global esta coordinada y controlada a través de una jerarquía vertical.

En la organización que aprende, la estructura vertical que crea distancia entre los directores de la parte superior de la organización y los trabajadores en el centro técnico, se dispersa. La estructura se crea alrededor de flujos de trabajos o procesos horizontales y no de funciones departamentales. La jerarquía es esencialmente plana, quizá con solo algunos altos ejecutivos para las funciones de soporte tradicionales como finanzas o recursos humanos.

En una organización que aprende, la cultura fomenta la apertura, la igualdad, la mejora continua y el cambio. La gente en la organización esta consiente del sistema global, de la manera en que todo encaja, y de la forma en que diferentes partes de la organización interactúan entre si y con el entorno.

Portafolios:
Cuando diseñe una organización que aprende y que se pueda adaptar al entorno turbulento, incluya elementos como la estructura horizontal, la información compartida, los roles con empowerment, la estrategia de colaboración y una cultura de adaptación. En entornos estables las organizaciones pueden lograr un desempeño eficiente con una estructura vertical, información y sistemas de control formales, tareas rutinarias, estrategia competitiva y una cultura estable.


1.6 MODELO DEL LIBRO

1.6.1NIVELES DE ANALISIS.

En la teoría de sistemas, cada sistema esta compuesto por subsistemas. Los sistemas se generan dentro de los sistemas, y se debe elegir un nivel de análisis con el enfoque primario.

Hay cuatro niveles de análisis que caracterizan a las organizaciones:

Entorno
Nivel de análisis organizacional.
Nivel de análisis grupal.
Nivel de análisis grupal.

La teoría organizacional analiza la organización global como una unidad.

La teoría meso es un nuevo enfoque hacia los estudios organizacionales, estudia la integración de los niveles de análisis macro y micro.

Portafolios:
Conviértase en un director competente e influyente mediante el uso de los modelos que proporciona la teoría organizacional para interpretar y entender la organización que lo rodea.

1.6.2 EL PLAN DE LIBRO

El modelo guía la organización, la cual se refiere a la administración estratégica.
1.6.3 EL PLAN DE CADA CAPITULO

Cada capitulo comienza con un caso organizacional, así como los sistemas de control que se van a ver en el siguiente tema.

1.7 CONCEPTOS CLAVES

ADMINISTRACION CIENTIFICA-
Enfoque clásico que afirma que las decisiones acerca del diseño organizacional y de puestos deben basarse en procedimientos científicos preciso.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL-
Micro enfoque para el estudio de las organizaciones que se centra en los individuos dentro de las mismas como las unidades relevantes de análisis.

CONTINGENCIAS-
Teoría que denota que una cosa depende de otro, la situación organizacional dicta el enfoque directivo correcto.


DIMENSIONES CONTEXTUALES-
Rasgos que caracterizan a la organización global, incluyendo su tamaño, tecnología, entorno y metas.
DIMENSIONES ESTRUCTURALES-
Descripciones de las características internas en la organización.

EFECTIVIDAD-
El grado al cual una organización logra sus metas

EFICIENCIA-
La cantidad de recursos utilizados para generar una unidad de producto.

ENFOQUE DEL PARTICIPANTE-
También denominados enfoque de la comunidad de usuarios, esta perspectiva evalúa la satisfacción de los participantes como indicador del desempeño de la organización.

ESTUDIOS HAWTHORNE-
Serie de experimentos realizados para medir la productividad del trabajo, los cuales comenzaron.

NIVEL DE ANALISIS-
En teoría de sistema, es el subsistema el cual proporciona el principal enfoque, normalmente las organizaciones se caracterizan por 4 niveles de organización.

ORGANIZACIONES-
Entidades sociales que están dirigidas por metas sistemas de actividad deliberadamente estructurados y vínculos con el entorno.

ORGANIZACIÓN BRITANICA-
Perspectiva que enfatiza la dirección sobre una base impersonal y racional mediante elementos como autoridad y responsabilidad claramente definidos, la administración formal y la aplicación uniforme de reglas estandarizadas.

ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE-
Organización en la cual todos están involucrados en la identificación y solución de problemas, lo que permite a la organización experimentada mejorar e incrementar de manera continua.

PARTICIPANTES-
Cualquier grupo dentro o fuera de una organización que tenga un interés en el desempeño de la organización.

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION-
Perspectiva de administración de sistemas cerrados que enfoca en la organización integral y tiene su origen en sus ideas de los practicantes.

ROLES-
Actividad que desempeña la unidad económica en la sociedad.

SISTEMAS-
Conjunto de elementos que interactúan entre si y que adquiere entradas en el entorno, las transforma y descarga salidas en dicho entorno.

SISTEMA ABIERTO-
Sistema que debe interactuar con el entorno para sobrevivir.

SISTEMA CERRADO-
Sistema autónomo, contenido e independiente de su entorno.

SUBSISTEMAS-
Divisiones de una organización que desempeñan funciones específicas para la supervivencia organizacional, desempeña funciones esenciales de intercambio de fronteras, producción, mantenimiento, adaptación y dirección.

TAREA-
Porción de trabajos estrechamente definida asignada a una persona.

TEORIA DEL CAOS-
Teoría científica que sugiere que las relaciones en sistemas complejos y adaptables están compuestas por numerosos interconexiones que crean efectos no intencionados y vuelven impredecibles al entorno.

TEORIA MESO-
Nuevo enfoque en el estudio de las organizaciones que integra tanto los niveles micro como macro del análisis.

TEORIA ORGANIZACIONAL-
Macro enfoque hacia las organizaciones que analiza la organización global como unidad.

UNIDAD 2 PROPOSITO ORGANIZACINAL

2.1 LA FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL

Una organización se crea para alcanzar algún objetivo, el cual es decisión del director general de la empresa y del equipo de la alta dirección. Su responsabilidad principal es determinar las metas, estrategias y diseño de la organización, y en ese sentido adaptar a la organización a un entorno en constante cambio.
El proceso directivo de formulación comienza con una evaluación de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, también evalúan las fortalezas y debilidades internas para definir las capacidades de la compañía.
El siguiente paso es definir la misión global y las metas oficiales con base en la combinación correcta de las oportunidades externas y las fortalezas internas. Para lograr la misión global es necesario formular después las metas y estrategias operativas específicas.
Las estrategias se formulan con frecuencia dentro d e la estructura actual de la organización, de manera que el diseño actual limita y coloca restricciones a las metas y estrategia. Las nuevas metas y estrategias se eligen con base en las necesidades ambientales y después, la alta dirección intenta rediseñar la organización para alcanzar esos fines.

2.2 PROPOSITO ORGANIZACIONAL

2.2.1MISIÓN

La misión es la razón de existir de una organización podría decirse que es la meta general.
Una de sus funciones es describir la visión general de la empresa, define las operaciones del negocio y puede enfocarse en los valores, los mercados y los clientes.
Sirve como herramienta de comunicación con el empleado, cliente, proveedor, inversionista etc.
Algunas veces es designada como “metas oficiales”.


2.2.2 METAS OPERATIVAS.

Se dividen en desempeño global y recursos:

Las metas del desempeño global, se refiere al crecimiento y volumen de producción.

El cual tiene indicadores SIN FIN DE LUCRO que son volumen y crecimiento.
Y CON FIN DE LUCRO es la rentabilidad

Los recursos, son los que competen a la adquisición del material y fondos financieros necesarios procedentes al entorno.
2.2.3 LA IMPORTANCIA DE LAS METAS

Las metas oficiales como las operativas son importantes en la organización para conseguir los propósitos. Las metas oficiales y las declaraciones de misión describen un sistema de valores para la organización y las metas operativas representan las tareas fundamentales de una organización.

2.3UN MODELO PARA ELEGIR LA ESTRATEGIA Y EL DISEÑO

Los directivos tienen que elegir opciones específicas de estrategia y diseño que ayuden a la organización a alcanzar sus propósitos y metas dentro del entorno competitivo.






2.3.1ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES DE PORTER

Se divide en tres: en el bajo costo se encarga de mantener un precio bajo con relación a otras empresas del mismo rubro y por los tanto es más rentable. La diferenciación que es aquella que distingue sus productos de otro haciéndolos diferentes y exclusivos y aunque sus productos tienen un costo alto no importa ya que el producto lo vale. El enfoque es una mezcla del bajo costo y la diferenciación.

2.3.2TIPOLOGÍA de estrategias de Miles y Snow

La tipología de Miles y Snow esta basada en una idea de que los directores buscan formular estrategias que sean congruentes con el entorno externo.
Las cuatro estrategias que se pueden desarrollar: La prospectiva, la defensiva, la analítica y la reactiva
La estrategia prospectiva es innovadora, asume riesgos, busca nuevas oportunidades y crecimiento
La estrategia defensiva es casi lo opuesto a la prospectiva y se refiere a la eficiencia y control internos, para generar productos confiables
La estrategia analítica equilibra la producción eficiente de líneas de productos y el desarrollo creativo de nuevas líneas de productos
La estrategia reactiva consiste en responder a amenazas y oportunidades ambientales de acuerdo con fines específicos.


2.3.3 COMO AFECTAN LAS ESTRATEGIAS EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

La elección de la estrategia afecta las características organizacionales internas, las características de diseño organizacional necesitan apoyar el enfoque competitivo de las empresas.

2.3.4 OTROS FACTORES QUE AFECTAN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

La estrategia es un factor que afecta el diseño organizacional, el énfasis se le da eficiencia y control en comparación de la flexibilidad y el aprendizaje por las circunstancias, la cual esta diseñada para adecuarse los factores.

2.4 EVALUACION DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

Las metas organizacionales representan la razón de existir de una organización, por lo tanto la eficiencia es un concepto limitado, es la cantidad de recursos que utilizan para generar producción.



2.5 ENFOQUE DE CONTINGENCIA PARA LA EFECTIVAD

2.5.1 ENFOQUE BASADO EN METAS

Consiste en identificar las metas de la producción de una organización y evalúo lo que bien se esta obteniendo, esta se divide en 2 partes por indicadores es decir es considerar las metas operativas en la organización y la utilidad basado en las organizaciones de negocios debido a que las metas de producción pueden medir con facilidad.

2.5.2 ENFOQUE BASADO EN RECUSOS

Se ocupa del lado de las entradas en el proceso de transformación en el cual los indicadores es la obtención y administración exitosa de los recursos es el criterio el cual se evalúa en la efectividad de acuerdo al enfoque basado en recursos.

2.5.3 ENFOQUE BASADO EN EL PROCESO INTERNO

Es la efectividad que mide en función de la salud y eficiencia internas organizacionales lo cual tiene un proceso interno sin problemas y bien lubricado.

2.6 UN MODELO DE EFECTIVIAD INTEGRADO

El modelo de valores en competencia intenta equilibrar el interés en diferentes partes de la organización en lugar de enfocarse en una sola, este enfoque es la efectividad que reconoce muchas cosas dentro de la organización.


2.7 FUNDAMENRO DE LE ESTRUCTURA ORGANIZACIONA

2.7.1 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Diseña relaciones formales de subordinación como el numero de niveles en la jerarquía, esta su vez muestra agrupamiento de los individuos en el departamento y incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación efectiva.

PORTAFOLIO1

Elabore organigramas que describan la responsabilidad, las relaciones de subordinación y agrupamiento de individuos en departamentos, ofrezca documentación suficiente de manera que toda la gente dentro de la organización conozca a quien le esta reportando y como encaja en el panorama global de la organización



2.7.2 PERSPECTIVA DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION REFERENTE A LA ESTRUCTURA

Es ofrecer un flujo de información tanto vertical como horizontal en la medida que sea necesario para alcanzar las metas organizacionales.

2.7.2.1 VINCULOS VERITICALES DE INFORMACION

Se define como el grado de comunicación y coordinación entre los elementos organizacionales, los vínculos verticales se utilizan para coordinar las actividades entre la parte superior e inferior y están diseñados de manera fundamental para el control.


2.7.2.2 VINCULOS HORIZONTALES DE INFORMACION

Se refieren a la cantidad de comunicación y coordinación que cruza en forma horizontal los departamentos organizacionales.

PORTAFOLIO2

Proporcione vínculos horizontales y verticales de información para integrar diversos departamentos en un todo coherente. Logre la vinculación vertical a través de la referencia jerarquía, reglas y planes y sistema de información vertical.logre vinculación horizontal a través de los sistemas de información transfuncionales en contacto directo.

2.8 ALTERNATIVAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

PORTAFOLIO3

Reconozca que los mecanismos de vinculación horizontal más poderosos son más costosos en términos de tiempo y recursos humanos pero son necesarias cuando la organización necesita un alto grado de coordinación horizontal para materializar sus metas.

2.8.1 ACTIVIDADES LABORALES REQUERIDAS

Se crean para realizar tareas que se consideran por estrategias importantes para la compañía.


2.8.2 RELACIONES DE SUBORDINACION

Son denominadas como cadenas de mando, están representadas por las líneas verticales en un organigrama, la cadena de mando debe ser una línea de autoridad inquebrantable que vincule a todas las personas dentro de la organización.


2.8.3 OPCIONES DE AGRUPAMIENTO DEPARTAMENTAL

AGRUPACION DE RED VIRTUAL-
Organización que es un grupo de componentes separados conectando libremente.

AGRUPAMIENTO DEPARTAMENTAL-
Estructura en la cual los empleados comparten un supervisor y recursos comunes, son responsables conjuntos del desempeño y tienden a identificarse y colaborar entre si.

AGRUPAMIENTO DIVISIONAL-
Agrupamiento en el cual las personas están organizadas deacuerdo con que una organización produce.

AGRUPAMIENTO FUNCIONAL-
La colocación cercana de empleados que desempeñan funciones o procesos de trabajos similares o que proporciona conocimientos y habilidades afines que desempeñar.

AGRUPAMIENTO HORIZONTAL-
La organización de empleados basados en proceso de trabajo centrales y no en funciones, productos o geografía

AGRUPAMIENTO MULTIENFOCADO-
Estructura en la cual una organización adopta alternativas de agrupamiento estructural de manera simultanea.

2.9 DISEÑOS FUNCIONALES DIVICIONAL Y GEOGRAFICO

2.9.1 ESTRUCTURA FUNCIONAL

Es la función como el factor que indica la forma en que deben agruparse las actividades, desde los niveles más bajos a los más altos de la organización, la principal debilidad puede repercutir en una lenta respuesta ante los cambios del entorno que requieren los departamentos.

2.9.2 ESTRUCTURA FUNCIONAL CON VINCULOS HORIZONTALES

Hoy en día los directivos mejoran su coordinación horizontal mediante el uso d sistemas de información.

2.9.3 ESTRUCTURA DIVICIONAL.

El termino estructura divisional se utiliza aquí como el termino genérico para que algunas veces denomina estructura de producto o unidades estratégicas de negocio.
Cundo las organizaciones ya no pueden ser controladas con oportunidad a través de la jerarquía vertical tradicional, y cuando las metas están orientadas hacia la adaptación y el cambio.
Una desventaja del desempleo de la estructuración divisional en la que la organización desaprovecha las economías de escala.
La división puede generar productos o programas que sean incomplacientes con los productos vendidos por otra. Los clientes se frustran cuando un representante de ventas de una división no esta enterado de los desarrollos en otras. La fuerza de tareas y otros mecanismos de vinculación son necesarios para coordinar las divisiones. La falta de especialización técnica también representa un problema en la estructura divisional. Los empleados se identifican con la línea del producto y no con la especialidad funcional.

PORTAFOLIO4

Cuando de diseñe la estructura general de la organización, elija una estructura funcional cuando la eficiencia sea importante, cuando el conocimiento y l experiencia especializada sean cruciales para alcanzar las metas organizacionales y cuando la organización necesite ser controlada y coordinada a través de la jerarquía vertical.
2.9.4 ESTRUCTURA GEOGRAFICA.

La base para el argumento estructural son los usuarios y clientes de la organización. La estructura mas común en esta categoría es la geográfica. Cada región del país puede tener distintos gustos y necesidades.
Para corporaciones nacionales, se crean unidas independientes en diferentes países y partes del mundo.
Las fortalezas y debilidades de una estructura divisional geográfica son similares a las características de la organización divisional.
2.10 ESTRUCTURA MATRICAL

La estructura organizacional esta multienfocada tanto en el producto como en la función o precisa que el producto y la geografía tengan el mismo grado de importancia a la vez a través de la estructura matricial. La matriz se puede utilizar cuando la experiencia técnica, la innovación de productos y el cambio son importantes para alcanzar las metas organizacionales.
La matriz es un sólido método de vinculación horizontal. La característica peculiar de la organización matricial es que tanto la división de producto como la estructura funcional (horizontal y vertical) se implementan de manera simultánea.

2.0.1 CONDICIONES MATRIZ

CONDICIÓN 1. Existe una presión para compartir recursos escasos entre las líneas de producto. Por lo general, la organización es mediana y tiene una cantidad moderada de líneas de producto.
CONDICIÓN 2. Existe la presión del entorno para dos o más productos críticos, como conocimiento técnico especializado (estructura funcional) y nuevos productos frecuentes (estructura divisional). Esta presión dual significa que es necesario un equilibrio de poder entre los lados funcional y de producto de la organización, y se requiere una estructura de autoridad dual para mantener ese balance.
CONDICIÓN 3. El ámbito de entorno organizacional es tanto complejo como incierto. Los cambios externos frecuentes y la lata interdependencia entre los departamentos requieren una gran cantidad de coordinación y procesamiento de la información tanto en las direcciones verticales como en las horizontales.
Bajo estas tres condiciones, se debe dar igual reconocimiento a las líneas de autoridad vertical y horizontal. Por esta razón se crea una estructura de autoridad dual para equilibrar el poder entre ambas vertientes.




2.0.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES
FORTALEZA DEBILIDADES
1. Lograr la coordinación necesaria para 1. Ocasiona que los participantes
satisfacer a los clientes experimenten una autoridad.
2. Los recursos humanos se comparten 2. Implica que los participantes
De manera flexible entre los productos. Necesiten buena s habilidades.
3. Ofrece la oportunidad para el desarrollo 3. No funciona a menos que los
de habilidades funcionales y de producto. Participantes la entiendan
4. Es más aplicables a organizaciones de 4. Requiere un gran esfuerzo para
tamaño medio con múltiples productos mantener el equilibrio de poder.

PORTAFOLIO5

Considere la estructura matricial cuando la organización necesite de una prioridad equilibrada tanto a los productos como a las funciones debido a las presiones duales por parte de los clientes en el entorno. Utilice una matriz de producto.

2.11 ESTRUCTURA HORIZONTAL

Un reciente enfoque para la organización es la estructura horizontal, la cual organiza al empleado alrededor de los procesos centrales. Las organizaciones adoptan una estructura horizontal durante un procedimiento denominado reingeniería. La reingeniería o reingeniería de procesos de negocios, básicamente implica rediseño de una organización vertical. Con sus flujos de trabajo y procesos horizontales.
Un proceso se refiere a un grupo organizado de tareas relacionadas y actividades que trabajan de manera conjunta para transformar las entradas en salidas que creen valor para los clientes.

Cuando una compañía está aplicando la reingeniería a una estructura horizontal todas las personas en la organización que trabajan en un proceso particular tienes un acceso fácil entre ellas, de manera que puedan comunicarse y coordinar sus esfuerzos.




2.1.1 CARACTERISTICAS

-La estructura está creada alrededor de procesos centrales transfuncionales y no de tareas, funciones o geografía.
-Los equipos independientes, no individuales son la base del diseño y desarrollo organizacionales.
-Los dueños de los procesos tienes la responsabilidad de cada proceso central en toda su magnitud.
-La gente en el equipo está dotada de las capacidades, herramientas, motivación y autoridad para hacer que las decisiones se centren en el desempeño del equipo.
-Los equipos tiene la libertad de pensar con creatividad y responder con flexibilidad ante los nuevos retos que surjan.
-Los clientes son el motor de la corporación horizontal.

PORTAFOLIO6

Considera una estructura horizontal cuando las necesidades y demandas del cliente cambien con rapidez y cuando el aprendizaje y la innovación son vitales para el éxito de la organización.


2.1.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Fortalezas
1.- Promueve la flexibilidad y la respuesta rápida ante los cambios en las necesidades del cliente.
2.- Dirige la atención de todos hacia la producción y entrega de valor al cliente.
3.- Cada empleado tiene una visión más amplia de las metas organizacionales.
4.- Promueve un enfoque de trabajo en equipo y colaboración.
5.- Mejora la calidad de vida de los empleados al ofrecerles la oportunidad de compartir la responsabilidad, tomar decisiones y ser responsables de los resultados.

Debilidades
1.-Determinar los procesos centrales es difícil y consume tiempo.
2.-Requiere cambios en la cultura, diseño de puestos, filosofía de administración, sistemas de recompensas e información.
3.-Los directivos tradicionales pueden poner obstáculos para que los empleados trabajen de manera afectiva en un entrono horizontal de equipo.
4.-Puede limitar el desarrollo de habilidades especializadas.

2.12 ESTRUCTURA DE RED VIRTUAL

Extiende el concepto de coordinación y colaboración horizontal más allá de la organización tradicional.
El outsourcing implica contratar ciertas funciones corporativas. Esta es una tendencia importante en todas las industrias que esta afectando a la estructura organizacional.
Cuando se lleva el outsourcing al extremo se crea una estructura de red virtual algunas veces llamada estructura modular, mediante la cual la empresa subcontrata muchos o la mayoría de sus procesos principales o compañías independientes y coordina sus actividades desde una pequeña base de operaciones.

2.1.1 COMO FUNCIONA LA ESTRUCTURA

Puede ser vista como un centro rodeado por una red de especialistas externos.
Los socios organizacionales ubicados en diferentes partes del mundo pueden utilizar computadoras de red o Internet para intercambiar datos de proveedores, fabricantes y distribuidores, pueden verse y actuar como una compañía bien integrada.

2.1.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Permite a una nueva pequeña compañía desarrollar productos o servicios y lanzarse al mercado rápido sin enormes inversiones en fábricas, equipos, bodegas o instalaciones de distribución. La capacidad de ordenar y reordenar recursos para satisfacer las necesidades cambiantes y atender mejor a los clientes proporciona la estructura de red flexibilidad y la habilidad para responder rápido.
La rotación puede ser alta debido a que el compromiso emocional entre la organización y sus empleados es bajo con productos cambiantes, mercados y socios, la organización puede necesitar realizar una reorganización de los empleados para obtener la mezcla correcta de habilidades y capacidades.

Outsourcing o subcontratación: asignar a compañías externas ciertas funciones corporativas, como manufactura, tecnología de la información o procesamiento de crédito.

Estructura de red virtual: la empresa subcontrata muchos o la mayoría de sus procesos importantes a compañías independientes y coordina sus actividades desde pequeñas oficinas generales.

PORTAFOLIO7

Utilice una estructura de red virtual para extremar la flexibilidad y la rápida respuesta ante condiciones cambiantes del mercado. Enfóquese en actividades clave que den a la organización su ventaja competitiva y subcontrate otras actividades a socios que seleccione con cuidado.

2.13 ESTRUCTURA HIBRIDA
Las Organizaciones muchas veces utilizan una estructura hibrida que combina características de varios enfoques adaptados a la medida de sus necesidades estratégicas especificas. La mayoría de las compañías combinan características de estructuras funcionales, divisionales, geográficas, horizontales o de red para sacar ventaja de las fortalezas de estas diferentes modalidades y evitar algunas de sus debilidades.

Un tipo de hibrido que muchas veces se utiliza es la combinación de características de las estructuras funcionales y divisionales. Cuando una corporación crece y tiene varios productos o mercados, por lo general esta organizada en divisiones independientes de algún tipo.

Un segundo enfoque hibrido cada vez más utilizado en la actualidad consiste en combinar las características de las estructuras funcionales y horizontales

Para convertirse en una empresa líder del mundo en el actual siglo XXI, los altos ejecutivos se encuentran más inquietos atendiendo las quejas del servicio al cliente. Decidir que el modelo horizontal ofrece la mejor oportunidad de obtener un enfoque rápido más eficiente e integrado de servicios al cliente.

Hay muchos grupos alineados de forma horizontal, constituidos por equipos de múltiples habilidades que se enfocan en los procesos centrales como suministros de artes y logística, los servicios y programas, y el soporte técnico. Cada grupo debe tener un dueño o propietario de proceso responsable de supervisar que los equipos cumplan los objetivos generales.

En una empresa inmensa los directivos pueden utilizar una variedad de características estructurales para satisfacer las necesidades de la organización total. Se debe subcontratar algunas actividades no centrales. Una estructura hibrida muchas veces es preferible a una estructura puramente funcional, divisional, horizontal o en red virtual debido a que puede proporcionar algunas ventajas de cada una y superar algunas de sus desventajas.

Estructura Híbrida: es aquella que combina características de varios enfoques adaptados a la medida de sus necesidades estratégicas específicas, tienden a utilizarse en entornos cambiantes debido a que ofrecen a la organización una mayor flexibilidad.

2.14 APLICACIONES DE DISEÑO ESTRUCTURAL

La estructura se divide en funcional, divisional, matricial, horizontal, de red e hibrida.

2.1.4 ALINIACION ESTRUCTUAL

Es encontrar el balance adecuado entre la coordinación horizontal y el vertical, la estructura funcional es recomendable cuando la organización necesita coordinarse mientras la estructura horizontal permite diferenciarse a si misma, la estructura de red virtual ofrece flexibilidad y alta nueva tecnología que es lo mas recomendable para cada organización actualizarse.

2.4.2 SINTOMAS DE DEFICIENCIA ESTRUCTURAL

Se divide en 4 partes
La toma de decisiones se retrasa o carece de calidad
La organización no responde de manera innovadora ante un entorno cambiante
El desempeño de empleados se deteriora y las metas no están siendo alcanzadas
Demasiado conflicto es evidente
PORTAFOLIO 8

Implemente estructuras hibridas, cuando sea necesario para combinar las características de estructuras funcionales, divisionales y horizontales. Utilice en entornos complejos para aprovechar la fortaleza de diferentes características.

PORTAFOLIO9

Encuentre al balance correcto entre control vertical y coordinación horizontal para cubrir necesidades. Cuando se observen síntomas de deficiencia estructural considere la implementación de una organización estructural.

III ELEMENTOS DE DISEÑO DEL SISTEMA ABIERTO

PORTAFOLIOS
Para analizar los elementos del entorno, organícelos en 10 sectores industrial, materias primas, recursos humanos, recursos financieros, mercado, tecnológico, económico y gubernamental.

3.0 EL ENTORNO









3.1 EL DOMINIO DEL ENTORNO O AMBIENTE EXTERNO

El entorno organizacional se refiere a todos los elementos que existen fuera de las fronteras de la organización y que tiene el potencial de efectuarla total o parcialmente.

El dominio organizacional es el área de acción en el entorno que las organizaciones eligen, en cada organización se pueden analizar diez sectores: industrial, materia prima, recursos humanos, recursos financieros, mercado, tecnología, económico, gubernamental, sociocultural e internacional.

3.1.1 ENTORNO DE TAREA

Incluyen los sectores con los cuales la organización interactúa en forma directa y que tiene un impacto directo a la capacidad organizacional para alcanzar las metas.

3.1.2 ENTORNO GENERAL

Involucra a sectores que quiza no tengan un impacto directo en las operaciones diarias de una empresa pero que en forma indirecta influyen.

3.1.3 CONTEXTO INTERNACIONAL

El sector internacional puede afectar en forma directa a muchas organizaciones, mientras la distinción extranjeras y nacionales cada vez es mas irrelevante, el sector internacional significa que el entorno de las organizaciones se esta volviendo mas complejo y competitivo se consideran como elementos cambiantes en diferentes sectores del entorno que han creado incertidumbre para las agencias publicitarias.

3.2 INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO

Cantidad de recursos disponibles para sustentar el crecimiento de la organización, con la necesidad de enfocar acerca del entorno. La incertidumbre significa que las personas encargadas de tomar decisiones no cuentan con la información suficiente de los factores del entorno, y la predicción de los cambios externos es difícil.

3.2.1 DIMENSION SIMPLE- COMPLEJA

Esta relacionada con la complejidad en el entorno, lo cual se refiere a la heterogeneidad y las diferencias de los elementos externos relevantes para las operaciones de la organización. Un entorno complejo es aquel en el cual la organización interactúa y es influenciada por varios y diversos elementos externos.




3.2.2 DIMENSION ESTABLE- INESTABLE

Se refiere al dinamismo en los elementos del entorno. Un dominio del entorno estable si es el mismo durante un periodo de mes o años. Las condiciones inestables representan elementos del entorno que cambian con brusquedad.

3.2.3 MODELO

La dimensiones simplicidad- complejidad y estabilidad- inestabilidad están combinadas en un modelo para evaluar la duda que representa, en el entorno simple y estable la incertidumbre es baja, existen algunos elementos externos con los que se debe luchar y estos pertenecen estables.

La incertidumbre mayor percibe en el entorno simple- inestable.

3.3 ADAPTACION A LA INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO

La incertidumbre del entorno representa una contingencia importante para la estructura organizacional y comportamientos internos. Una organización en un entorno puede ser administrada y controlada de manera diferente a la organización en un incierto en lo referente a sus puestos y departamentos.

3.3.1 PUESTOS Y DEPARTAMENTOS

A medida que se incrementa la complejidad y la incertidumbre en el entorno externo, también lo hace la cantidad de puesto y departamentos dentro de la organización, la cual esta relación es una consecuencia de sistema abierto, al departamento de recursos humanos le corresponde al manejo de la gente desempleada que desea trabajar para la compañía.

3.3.2 AMORTIGUAMIENTO E INTERCONEXION DE FRONTERAS

El método tradicional para hacer frente a la incertidumbre del entorno a sido el establecimiento de departamentos de amortiguamiento, el propósito de las funciones es absorber la incertidumbre del entorno, existe un método innovador es derrumbe de los amortiguadores y la exposición del centro técnico.

PORTAFOLIO
Observe el entorno para detectar los cambios amenazas y oportunidades, utilice las funciones de interconexión de fronteras en departamento como investigación de mercado e inteligencia competitiva para aportar a la organización información acerca de los cambios que están sucediendo en el entorno.






3.3.3 DIFERENCIACION E INTEGRACION

Las diferenciación organizacional implica las diferencias en las orientaciones cognitivas y emocionales entre los directivos en distintos departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal entre departamentos.

3.3.4 ANALISIS COMPARATIVO DE LOS PROCESOS ORGANICO Y MECANISISTA

PORTAFOLIO
Equilibre la estructura de organización interna con el entorno. Si el entorno es complejo, haga que la estructura organizacional sea compleja. Asocie un entorno estable con una estructura mecanicista y un entorno inestable con una estructura orgánica. Si el entorno es tanto complejo como cambiante, haga que la organización sea bastante diferenciada y orgánica y utilice mecanismo para alcanzar la coordinación a trabes de los departamentos.

La incertidumbre del entorno es la cantidad de estructura formal y control de impuesto sobre los empleados, si el entorno es estable la organización se caracteriza por reglas, procedimientos y jerarquías de clara autoridad. La organización interna es mucho más espontánea con flujos más libres y adaptables pero con frecuencia las reglas y las regulaciones no están bien escritas o si lo están eran ignoradas.

3.3.5 PLANEACION, PRONÓSTICO Y CAPACIDAD DE RESPUESTA

El pronóstico fundamental es incrementar la integración interna y adoptar un proceso mas orgánicos es mejor la capacidad organizacional de responder con rapidez a cambios repentinos en un entorno incierto. El pronóstico del entorno y la plantación cobran más importancia ya que son una forma de mantener a la organización lista para responder de forma rápida y coordinada.

La plantación puede suavizar el impacto adverso de los cambios externos, las organizaciones tienen entornos estables muchas veces establecen un departamento de plantación por separado. En un entorno impredecible los planeadores observan los elementos del entorno y analizan los movimientos potenciales y los contraataques de otras organizaciones, la plantación puede ser amplia y puede pronosticar diferentes escenarios.

La plantación no puede sustituir a otras acciones como la interrelación efectivas de fronteras y la integración y coordinación internas adecuadas, las organizaciones son mas exitosas en entornos inciertos son las que hacen que todo el mundo este en contacto de manera que pueda identificar las amenazas y oportunidades.






3.4 MODELO PARA LAS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES

La incertidumbre del entorno y su influencia en las características organizacionales es el cambio y dimensiones de complejidad se combinan e ilustran en cuatro niveles de incertidumbre. El entorno de inseguridad baja es simple y estable, las organizaciones en este entorno tienen pocos departamentos y una estructura mecanicista, en el entorno con un grado bajo moderado de incertidumbre son necesarios mas departamentos junto con mas funciones integradoras para coordinar los departamentos.

3.5 DEPENDENCIA DE RECURSOS

Significa que la organización depende del entorno tanto para luchar por adquirir el control sobre los recursos como para minimizar su dependencia, las organizaciones son vulnerables si los recursos vitales están controlados por otras organizaciones, de manera que intentan ser tan independientes como sea posible. Las organizaciones no desean volverse demasiado sensibles ante otras organizaciones debidos a los efectos negativos en el desempeño.

La dependencia de recursos compartidos de poder a otras organizaciones ya que una vez que una organización se sujeta a otras para la obtención de recursos validos, estas pueden influir en la toma de dediciones gerenciales.

3.6 CONTROL DE RECURSOS DEL ENTORNO

PORTAFOLIO
Relacione y controle los sectores externos que amenacen los recursos necesarios influí en el dominio mediante su participación en actividades, políticas y asociaciones comerciales. Establezca vínculos favorables a trabes de propiedades, alianzas estratégicas, cooptacion, interconexiones con directivo y reclutamientos ejecutivos.

Las organizaciones intentan mantener un balance entre los vínculos con otras organizaciones se pueden adoptar dos estrategias:

1- establecer vínculos favorables con elementos de claves en el entorno
2- dar a formar el dominio del entorno.













3.6.1 ESTABLECIMIENTO DE VINCULOS INTERORGANIZACIONALES

La compañía utiliza a la propiedad para establecer vínculos cuando compran una parte o el control de un interés en otra compañía a esto se le da acceso a la tecnología, productos o recursos que no se posee en ese momento.

Una adquisición implica la compra de una organización por otra a fin de que el comprador asuma su control.

Alianzas formales estratégicas formales son cuando un alto nivel de complementariedad entre las líneas del negocio, las posiciones geográficas o la habilidad de dos compañías, en ocasiones las empresas sigue las rutas de una alianza estratégica en lugar de la propiedad a trabes de una fusión o adquisición.

Los contratos y las empresas conjuntas reducen la incertidumbre a trabes de relaciones legales y contractuales con otras empresas y los proveedores que contratan la venta de la producción de una empresa a otra, en los cuales los contratos pueden proporcionar una seguridad a largo plazo al obligar a los clientes de los proveedores a respetar cantidades y precios específicos.

La cooptación, interconexión de directores, en el cual la cooptacion ocurre cuando los líderes de sectores importantes en el entorno forman parte de una organización, y la interconexión de directores es una clase de vinculación formal que ocurre cuando un miembro del consejo administración de una compañía se sienta en el consejo de otra.

Reclutamiento ejecutivo es la transferencia o intercambio de ejecutivos también ofrecen un método para establecer vínculos favorables con la organización externa.

La publicidad y relaciones públicas es una forma tradicional para establecer relaciones favorables mediante la publicidad, la cual es importante en industrias de consumo competitivo e industrias que experimentan una demanda favorable.

Las relaciones públicas son similares a la publicidad salvo que muchas veces estas son gratuitas y están orientadas a la opinión pública.












3.6.2 CONTROL DEL DOMINIO DEL ENTORNO

Existen cuatro técnicas para influir o cambiar del dominio del entorno de la empresa:


- cambio del dominio, las organizaciones deciden en que negocio estar, en que mercado y con que proveedores.
- La adquisición y desinversion son dos técnicas para alterar el dominio.
- Actividad política regulación comprende las técnicas para influir en la legislación y regulaciones gubernamentales.

3.6.3 MODELO INTEGRADO

Se refiere a la cantidad y complejidad y cambios en el dominio de la organización que ejerce su influencia en la necesidad de información y por lo tanto la incertidumbre se percibe dentro de una organización. La incertidumbre mayor se resuelve a traes de una mayor influencia.

Cuando una incertidumbre es baja se refiere a la escasez de recursos financieros y materiales, a mayor dependencia de una organización con respecto a otras por recursos para poder establecer vínculos favorables o controlar su ingreso.


PREGUNTAS CLAVES:
COOPTACION- ocurre cuando se logra que los líderes de sectores importantes en el entorno formen parte de una organización.

DEPENDENCIA DE RECURSOS- situación en la cual las organizaciones dependen del entorno pero se esfuerzan por adquirir control sobre los recursos para minimizar su dependencia.

DIFERENCIACION- diferencias emocionales y cognitivas entre los directivos de diferentes departamentos funcionales y una organización y diferencias estructurales formales entre esos departamentos.

DIMENSION ESTABLE- INESTABLE- estado de los elementos del entorno de una organización.

DIMENSION SIMPLE- COMPLEJA- cantidad y diferencias de elementos externos relevantes para la operación de una organización.

DOMINIO- campo de actividad en el entorno elegido por una organización

ENTORNO DE TAREA- sectores con las cuales la organización interactúa de manera directa y que tiene un efecto directo en la capacidad organizacional de alcanzar las metas.

ENTORNO GENERAL- incluye a aquellos sectores que quizá no afecten de manera directa las operaciones cotidianas de una empresa, para que influyan de manera indirecta.

FUNCION DE AMORTIGUACION- actividades que absorben la incertidumbre del entorno.

FUNCIONES DE INTERCONEXION DE FRONTERAS- actividades que vinculan y coordinan una organización con elementos claves en el entorno.

INCERTIDUMBRE- se presentan cuando las personas encargadas de tomar las desiciones no tienen la suficiente información acerca de los factores y es difícil para ellos predecir los cambios externos.

INTELIGENCIA DE NEGOCIOS- análisis de alta tecnología para grandes cantidades de datos internos y externos a fin de identificar patrones y relaciones.

INTERCONEXION DE DIRECTORES- vinculo formal que ocurre cuando un miembro del consejo de administración de una compañía forma parte del consejo de otra compañía.

MECANISTA- un sistema organizacional marcado por reglas, procedimientos, jerarquía de autoridad clara y toma de desiciones centralizadas.

ORGANICO- sistema organizacional caracterizado por el libre flujo, proceso versátil, jerarquía de autoridad poco clara y toma de desiciones descentralizadas.

SECTORES- subdivisiones del entorno que contienen elementos similares


3.7 RELACIONES INTERORGANIZACIONALES

3.7.1 ECOSISTEMAS ORGANIZACIONALES

Son transacciones de recursos, flujos y vinculaciones algo perdurables que ocurren entre dos organizaciones, es un sistema formado por la interacción entre una comunidad de organizaciones y su entorno, trasciende las líneas tradicionales de la industria y una compañía puede crear el suyo.

3.7.2 ¿LA COMPETENCIA A MUERTO?

PORTAFOLIO
Busque y desarrolle relaciones con otras organizaciones. No limite sus pensamientos a una sola industria o tipo de negocio. Construya un ecosistema del cual su organización sea parte.

Las organizaciones en todo el mundo están inciertas dentro de redes complejas y confusas de relaciones, en algunos mercados al colaborar, en otros en compartir en forma feroz.

La competencia tradicional, supone una competencia distinta para la supervivencia y supremacía de la compañía sobre los negocios aislados, ya no existe debido a que cada organización ayuda y depende de las demás para sus éxitos.


3.7.1.2 LA FUNCION CAMBIENTE DE LA ADMINISRACION

En los ecosistemas de negocios, los directivos aprenden a ver más allá de las responsabilidades tradicionales que plantean la estrategia corporativa y el diseño de la estructura jerárquica y sistemas de control. Si un alto directivo busca complementar el orden y la uniformidad en los niveles descendentes, la compañía estará perdiendo la oportunidad de crear relaciones externas nuevas y en revolución.

3.7.1.3 MODELO INTERORGANIZACIONAL

La teoría organizacional es entender este ecosistema organizacional general, los modelos y perspectivas para entender las relaciones ínter organizacional ayudan a los directores a cambiar las funciones de una dirección jerarquizada para adoptar una administración horizontal a trabes de las organizaciones.

3.7.2 DEPENDENCIA DE RECURSOS

PORTAFOLIO
Relaciónese y controle los sectores externos que amenazan sus recursos necesarios. Adopte estrategias para controlar los recursos, en especial cuando la organización se ha vuelto dependiente y tenga poco poder. Ejerza la influencia de su compañía cuando usted tenga el poder y el control sobre el recurso.

Representa la visión tradicional de las relaciones ínter organizacionales, mienta la dependencia de recursos sostiene que la organización tratan de minimizar su dependencia de otras organizaciones para el suministro de recursos importantes e intentan influir en el entorno para conseguirlo.

3.7.2.1 ESTRATEGIAS DE RECURSOS

Una estrategia es adaptarse o alterar las relaciones interdependientes, esto podría amplificar la adquisición de proveedores, el desarrollo de contratos a largo plazo o el establecimiento de empresas conjuntas para asegurar los recursos necesarios, o construir relaciones de otras formas.

Otra técnica es utilizar interconexiones de directores, lo cual significa que los consejos de administración incluyen a miembros de los consejos administrativos de proveedores.

3.7.2.2 ESTRATEGIAS DE PODER

Cuando una compañía tiene poder sobre otra, puede pedir a los proveedores que absorban más costos, que tengan una distribución más eficiente y que proporciona más servicios que nunca antes, la mayoría de las veces sin un incremento en el precio.

A menudo los proveedores no tienen otra opción que aceptar, y aquellos que no lo hacen pueden salir del negocio.

3.7.3 REDES DE COLABORACION

Es una alternativa emergente a la teoría de la dependencia de recursos, las compañías se unen para volverse más competitivas y compartir recursos escasos.

Las compañías tecnológicas se unen para crear productos innovadores, las grandes compañías aeroespaciales se asocian entre si con compañías mas pequeñas y con proveedores para diseñar aeronaves, las grandes compañías farmacéuticas se une en pequeñas empresas de biotecnología para compartir recursos y conocimientos.

3.7.3.1 ¿PORQUE LA COLABORACION?

Entre algunas razones se encuentra el hecho de que cuando se ingresa a nuevos mercados es necesario compartir riesgos, implementar nuevos y costosos programas y reducir los costos.

La cooperación es un requisito para la mayor innovación, la resolución de problemas y el desempeño.

Los vínculos ínter organizacionales proporcionan una clase de red de seguridad que fomenta la innovación a largo plazo y toman de riesgos.

3.7.3.2 DE ADVERSARIOS A SOCIOS

PORTAFOLIO
Busque asociaciones de colaboración que permitan la dependencia reciproca y mejoren el valor y la abstención de ganancias para ambas partes. Involucre a fondo en los negocios de su socio, y viceversa para obtener ambos beneficios.

Las organizaciones comunitarias colaboran para lograr una mayor efectividad y mejor aprovechamiento de los recursos escasos, este cambio de mentalidad se presenta cada vez que una compañía está abandonando la mentalidad tradicional de antagonismo y adoptan una orientación de asociación.

Las compañías trabajan hacia un logro de ingresos equitativos para ambos lados y no solo para su propio beneficio.

3.7.4 ECOLOGÍA POBLACIONAL

La perspectiva de la ecología poblacional difiere de otros debido a que se enfoca en la diversidad organizacional y la adaptación dentro de una población de organizaciones. Una población es un conjunto de organizaciones involucradas en actividades similares con patrones parecidos de utilización d recursos y producción. Las organizaciones en el interior de la población compiten por recursos o clientes similares, como las instituciones financieras en el área.

Los términos prácticos implican que las organizaciones grandes y establecidas muchas beses se convierten en dinosaurios.

PORTAFOLIOS

Adopte su organización a las nuevas variaciones que estén siendo seleccionadas y retenidas por el entorno externo. Si esta arrancando una nueva organización, encuentre un nicho cuyo entorno tenga una fuerte necesidad de su producto o servicio y prepárese para la lucha competitiva por los recursos escasos.

3.7.4.1 FORMA ORGANIZACIONAL Y NICHO.

La forma organizacional es una tecnología, estructura, producto, metas y personal específico de la organización, los cuales están sujetos hacer seleccionados o rechazados por el entorno. Cada organización intenta encontrar un nicho que es un dominio de recursos y necesidades en el entorno por lo general, en las primeras etapas de una organización, el nicho e pequeño pero puede incrementar su tamaño a través del tiempo si la organización es exitosa. Si no hay un nicho disponible, la organización se debilitara o perecerá.

La suerte, la oportunidad y aleatoriedad juegan un papel importante en la supervivencia. Con frecuencia los emprendedores y las grandes organizaciones proponen nuevos productos e ideas.

3.7.4.2 PROCESOS DE CAMBIO ETIOLOGICO

El modelo de ecología poblacional supone que de continuo están siguiendo nuevas organizaciones en la población, así como:

• Variación significa la variación de nuevas y diversas formas en una población de organizaciones. Los empresarios son quienes inician estas nuevas formas organizacionales, las cuales establecen con capital de riesgo provenientes de las grandes corporaciones
• Selección se refiere a si una nueva forma organizacional es adecuada para el entorno y pueda sobrevivir. Solo unas pocas variaciones se adecuaran al entorno mejor que otras.
• Retención es la reservación e instalacion de formas organizacionales seleccionadas. Ciertas tecnologías, productos y servicios son muy valiosas para el entorno.

3.7.4.3 ESTRATEGIA PARA LA SUPERVIVENCIA

Es la lucha por la existencia, por la competencia. Las organizaciones y poblaciones participan en una lucha competitiva por los recursos. La lucha es mas intensas entre las nuevas organizaciones, y la frecuencia de nacimientos y supervivencia esta relacionada con factores en el entorno general, como el tamaño del área urbana, porcentaje de inmigrantes, turbulencia política, tasa de crecimiento industrial y variabilidad del entorno las estrategias generalistas son las organizaciones con un nicho o dominios amplios, es decir aquellas que ofrecen una amplia gama de productos o servicios que atiende a un merado extenso, proporcionan una variedad mas limitada de bienes o servicios.

Los especialistas por lo general son más competitivos que los generalista en la limitada área en la cual los dominios se imbrican.

3.7.5 INSTITUCIONALISMO

Las perspectivas institucionalista proporciona otra vision de las relaciones interorganizacionales están muy interconectadas, tales como las compañías que necesiten una producción eficiente para sobrevivir.

Describe como sobreviven y triunfan las organizaciones a través de un esfuerzo en su entorno.

La legitimidad son las acciones de una organización que son deseables, apropiadas y adecuadas dentro del sistema de normas, valores y creencias. La teoría institucional esta relacionada con el conjunto de normas y valores negociables y valores intangibles que moldean el comportamiento, lo opuesto a los elementos tangibles de tecnología y estructura.

3.7.5.1 LA VISION INSTITUCIONAL Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Son portadoras de dos dimensiones esenciales: técnica e institucional, la dimensión técnica corresponde al trabajo cotidiano, tecnología y requerimiento operativos. La estructura institucional es parte más visible de la organización para el público externo. Además que la dimensión técnica esta gobernada por las expectativas provenientes del entorno.

3.7.5.2 SIMILITUD INSTITUCIONAL

PORTAFOLIO
Persiga la legitimidad con sus principales participantes organizacionales en el entorno externo. Adopte estrategias, estructuras y nuevas técnicas de administración que satisfagan las expectativas de las partes significativas y con ello asegura su cooperación y el acceso de recurso.

Llamada en la literatura académica isomorfismo institucional, es el surgimiento de una estructura y enfoques comunes entre las organizaciones del mismo campo. El isomorfismo es el proceso que provoca que una unidad en la población se parezca a otras unidades que enfrentan el mismo conjunto de condiciones del entorno.

Las fuerzas miméticas es la presión para copiar o imitar otras organizaciones, surgen para ser frente a esta incertidumbre.

Las fuerzas coercitivas son presiones externas ejercidas sobre una organización a fin de que adopte estructuras, técnicas o comportamientos similares a otras organizaciones. Las presiones pueden ocurrir donde existe una diferencia de poder.
Las fuerzas normativas son presiones para cambiar a fin de alcanzar los estándares de profesionalismo y adoptar técnicas que la comunidad profesional considera vigentes y efectivas.

Los profesionales comparten un sistema de educación formal basado en grados universitarios y redes en los cuales se intercambian ideas y técnicas.

PORTAFOLIOS
Mejore la legitimidad con la ayuda de las buenas ideas de otras empresas, mediante el cumplimiento de las leyes y regulaciones y el seguimiento de los procedimientos considerados mejores para las compañías.

3.8 DISEÑO DE ORGANIZACIONES PARA EL ENTORNO INTERNACIONAL

3.8.1 INGRESO A LA ARENA GLOBAL

3.8.1.1 MOTIVACIONES PARA LA EXPANSION GLOBAL

Las fuerzas económicas, tecnológicas y competitivas se han combinado para presionar a varias compañías a que cambien de un enfoque nacional a un global.

Las economías de escala crean una presencia global amplia la escala organizacional de las operaciones, las economías ofrecen nuevas tecnologías y métodos de producción, también permiten obtener descuentos por volumen de parte de los proveedores.

Economía de alcance se refiere al número y variedad de servicios y productos así como en los países y mercados, pueden incrementar el poder del mercado las compañías frente a sus competidores.

Los factores de producción de bajo costo es invertir en el extranjero en la oportunidad de invertir materias primas y otros recursos al costo más bajo posible; se han internacionalizado para asegurar las materias primas que eran escasas o inaccesibles en su país de origen.

3.8.1.2 ETAPAS DE DESARROLLO INTERNACIONAL

Esta orientada para los directores y quizás se considera un a participación inicial en el extranjero para expandir su volumen y producción y lograr economías de escala. El potencial de mercado esta limitado, por lo general es funcional o divisional.
En las dos etapas, la etapa internacional se ocupa en las exportaciones y comienza a pensar de una manera multinacional esta se refiere a las cuestiones competitivas en cada país, que son independientes de otro país.

Una división internacional ha reemplazado al departamento de exportaciones y se contratan especialistas para manejar las ventas, servicios y almacenamiento en el extranjero.
En la tercera etapa la compañía tiene una basta experiencia en varios mercados internacionales y ha establecido centros de marketing.

La cuarta etapa ha transcendido las fronteras de cualquier país individual, así como las subsidiarias están interrelacionadas hasta el punto en que la posición competitiva del país tiene influencia significativa en las actividades de otros países.

3.8.1.3 EXPANSION GLOBAL MEDIANTE DE ALIANZA ESTRATEGICAS INTERNACIONALES

PORTAFOLIO
Desarrolle alianzas estratégicas internacionales, como el licenciamiento de empresas conjuntas, sociedad y consocios, como formas rápidas y económicas de participar en forma efectiva en ventas y operaciones internacionales.

Las empresas conjuntas es una entidad separada y creada por dos o mas empresas activas como patrocinadores, este enfoque es para compartir los costos de desarrollo y producción y penetrar en nuevos mercados y así establecerse entre clientes y competidores.

Con frecuencia las compañías buscan empresas conjuntas para aprovechar el conocimiento que tiene el socio de los mercados locales, existe una clase de consorcio que es una organización virtual que se requiere a un conjunto en continua evaluación de relaciones de compañías que existe temporalmente para explotar oportunidades únicas o alcanzar ventajas estratégicas.

3.8.2 DISEÑO ESTRUCTURAL ACORDE CON LA ESTRATEGIA GLOBAL

Debe proporcionar un procesamiento de la información para la coordinación y control mientras enfoca a los empleados en funciones, productos o regiones geográficas.

3.8.2.1 MODELO DE LAS OPORTUNIDADES GLOBALES FRENTE A LOS LOCALES

La estrategia de globalización implica un diseño de producto, manufactura y marketing estará estandarizada en todo el mundo.

Una estrategia multinacional implica que la competencia en cada país se maneja sin tomar en cuenta lo que se genera en otros países, así se promoverá el diseño de producto, el ensamblado y el marketing a la medida de las necesidades especiales de cada país.

3.8.2.2 DIVISION INTERNACIONAL

Inician con un departamento de exportaciones que con el tiempo se transforman en una división internacional, el estatus es igual a otros departamentos, se organiza de acuerdo con los intereses geográficos.

3.8.2.3 ESTRUCTURA GLOBAL DE DIVISION POR PRODUCTO

Las divisiones por producto tienen la responsabilidad de las operaciones globales en su área específica de producto, además la estructura proporciona a los altos directivos de las oficinas centrales una perspectiva más amplia de la competencia.

La división es responsable de la plantación, organización y control de todas las funciones para la producción y distribución, esta corporación ha utilizado una estructura de producto mundial, la estructura de producto es mayor en la producción y ventas estandarizadas a trabes del mundo.

3.8.2.4 ESTRUCTURA GLOBAL DE DIVISION GEOGRAFICA

PORTAFOLIO
Elije una estructura global de producto cuando la organización puede obtener ventajas competitivas mediante una estrategia de globalización. Elije una estructura global geográfica cuando la compañía tenga ventajas con una estrategia multinacional, utilice una división internacional cuando la compañía sea principalmente nacional, y tenga solo algunas pocas operaciones multinacionales.

Este divide el mundo en regiones geográficas, y cada división le reporta al director general, cada división tiene un control total de las actividades funcionales dentro de su área geográfica.

3.8.2.5 ESTRUCTURA MATRICAL GLOBAL

Ofrece una forma de lograr la coordinación vertical y horizontal de manera simultánea a trabes de dos dimensiones. La matriz funciona mejor cuando la presión para tomar dediciones equilibra el interés tanto de estandarización de producto como de la localización geográfica y cuando comparte sus recursos.







3.8.3 CONSTRUCCION DE CAPACIDADES GLOBALES

3.8.3.1 EL RETO ORGANIZACIONAL GLOBAL

La mayor complejidad y diferenciación, es la necesidad de integración y el problema de transferir el conocimiento y la innovación a través de una empresa global. Deben aceptar un nivel muy alto de complejidad del entorno en el dominio internacional y afrontar numerosas diferencias que se suscritan entre los países.
Así mismo lograr de manera efectiva la coordinación y colaboración entre las vastas unidades y colaborar entre las vastas unidades y facilitar el desarrollo y trasferencias de conocimiento e innovación organizacional para el aprendizaje.

La necesidad de integración se refiere a la colaboración entre las unidades organizacionales que representa las ventajas como la economía de escala, de alcance y eficiencia de costo en función de la producción al igual que la mano de obra. La alta diferenciación de los departamentos requiere que se dedique más tiempo y recursos para lograr una coordinación entre actitudes, metas y orientaciones.

La transferencia de conocimiento e innovación consiste en que las organizaciones aprendan de sus experiencias internacionales y ofrece oportunidades extraordinarias que adquieren las habilidades y conocimientos.

3.8.3.2 MECANISMOS DE COORDINACION GLOBAL.

PORTAFOLIOS

Utilice mecanismos como los equipos globales, la plantación proveniente de oficinas centrales y las funciones específicas de coordinación para ofrecer integración entre las unidades internacionales distantes. Enfatice la necesidad de compartir la información y el conocimiento a fin de ayudar a la organización a mejorar a una escala global.

Los equipos globales también llamados equipos transnacionales, son grupos de trabajo que trascienden fronteras, conformados por miembros multinacionales y multidisciplinarios cuya activad se difunden en varios países.

La plantación proveniente de las oficinas centrales asumen una función activa en la plantación, programación y control, la organización global trabaja en un conjunto de manera que se muevan asía la misma dirección, este puede delegar responsabilidad y autoridad en cuanto a la toma de decisiones.

Las funciones de coordinación ampliadas es la función opuestos específica en las organizaciones.

En una organización internacional, el director de manufactura tiene que estar al tanto de los avances y coordinar las operaciones de las compañías y lograr una operación eficiente y que comparta la tecnología e ideas entre las diferentes unidades.

Algunas organizaciones crean puestos de coordinación de redes para combinar la información como son el ahorro de costos, mejor toma de decisiones, mayores ingresos y aumento de la innovación.




3.8.4. DIFERENCIAS CULTURALES EN CUANTO A COORDINACIÓN Y CONTROL –

Los valores gerenciales y normas organizacionales tienden a variar según el país de origen está influido por los valores de una cultura nacional mas amplia y a sus ves influencian el enfoque estructural y las formas en que los directores coordinan y controlan un impreso internacional.


3.8.4.1 SISTEMA DE VALORES NACIONAL

PORTAFOLIOS

Aprecia las diferencias culturales y esfuércese por utilizar los mecanismos de coordinación que se adapten a los valores negociables.

Cuando sea necesaria la implementación de mecanismos de coordinación más amplios, enfóquese en la educación y cultura corporativa cono una forma de aceptación y comprencion.

Las dimensiones de valor de distancia de poder y evasión de incertidumbre están reflejadas dentó de las organizaciones en forme de creencia a la necesidad de jerarquía, toma de decisiones y control.

Las organizaciones en países tiene una alta tolerancia para la incertidumbre, por lo general tienen menos reglas y sistemas formales, dependen mes de las redes informales y la comunicación personal para la coordinación.

3.8.4.2 TRES ENFOQUES NACIONALES PARA LA COORDINACION Y EL CONTROL

Según compañías japonesas, Estado Unidos y Europeas de debe a ser notar que cada país utiliza herramientas y técnicas de cada uno de los tres procedimientos de coordinación:

• Coordinación centralizada en compañías japonesas. Han desarrollado mecanismos distintivos de coordinación que dependen de la centralización. Los altos directivos de dirigen y controlan de manera activa las operaciones en el extranjero cuyo objetivo es implementar las estrategias decretadas por las oficinas centrales.
• Enfoque descentralizado de las empresas europeas las unidades internacionales tienden a tener un nivel superior de independencia y autonomía en la toma de decisiones. Los sistema de control y de administración formales se utilizan como base para el control financiero, así mismo la toma puede ser lenta y compleja-
• Estados Unidos coordinación y control a través de la formalización, donde trabajan con sistemas formales, políticas, estándares de desempeño y un flujo regular de información proveniente de las divisiones asía las oficinas centrales, proporcionan eficiencias operativas y reduce el conflicto reciproco entre las divisiones

3.8.5 EL MODELO DE ORGANIZACIÓN TRASNACIONAL.

PORTAFOLIO

Esfuércese hacia un modelo de organización transnacional en el que la compañía tiene que responder a múltiples fuerzas globales de manrea simultanea y necesita promover la integración, el aprendizaje y compartir el conocimiento en todo el mundo.

El modelo transnacional representa el tipo más avanzado de organización internacional, representa la manera de pensar más moderna acerca de la clase de estructura que necesitan las difíciles organizaciones globales.

Los activos y recursos están dispersos en todo el mundo en operaciones muy especializadas y vinculadas a través de relaciones interdependientes.

Las estructuras son flexibles y en constante transformación, los gerentes de las oficinas instituyen estrategias e innovaciones y la unificación se alcanza a través de la cultura, visión y valores compartidos.

IV- ELEMENTOS DE DISEÑO INTERNO

3.9 TECNOLOGIAS DE MANOFACTURA Y SERVICIOS.

3.9.1 TECNOLOGIA CENTRAL DE UNA ORGANIZACIÓN DE MANOFACTURA.
Incluyen procesos tradicionales y aplicaciones contemporáneas.

4.1.1.1 EMPRESA DE MANUFACTURA

PORTAFOLIOS.

Utilice las categorías desarrolladas por Woodward para diagnosticar si la tecnología de producción en una empresa de manufactura es de lotes pequeño, masiva o de proceso. Utilice una estructura más orgánica con las tecnologías de procesos continuos o de lotes pequeños.

Woodward desarrollo una escala llamada complejidad técnica que representa el grado de mecanización de un proceso de manufactura el cual implica mayor parte del trabajo que se realizan en las maquinas, las cuales se subdividieron en tres grupos tecnológicos básicos:

• Producción unitaria y en pequeños lotes
• Lote grande y producción masiva
• Producción de proceso continuo




4.1.1.2 ESTRATEGIA, TECNOLOGIA Y DESEMPEÑO

PORTAFOLIOS

Cuando adopte una nueva tecnología, reformule la estrategia, estructura y proceso de administración para lograr el mejor desempeño.


La medición de la efectividad no es simple o precisa, WoodWard pudo calificar a las empresas con base a una escala si mostraban un desempeño superior al promedio, el promedio, o por debajo del promedio.

Comparo la relación entre estructura y tecnología y descubrió que para lograrlo tenían que tener estructura y tecnología que se complementaban entre si

4.1.2 APLICACIONES CONTEMPORANEAS

Los empleados bien capacitados una unidad según la demanda gracias a la computadora, tecnología inalámbrica y sistemas de radio frecuencia, así la manufacturera de producción en masa a experimentado transformaciones similares.

4.1.2.1 SISTEMA DE MANUFACTURA FLEXIBLE

Incluyen robots, herramientas mecánicas controladas de forma numérica, identificación de radio frecuencia, tecnología inalámbrica y software para el diseño de productos a permitido a las fabricas ofrecer una variedad mas apila de productos a costos bajos y permite a pequeñas empresas estar al mismo nivel de sus competidores.

La manufacturera flexible por lo general es resultado de tres componentes:


• Diseño asistido por computadora
• Manufactura asistida por computadora
• Red integrada de información

4.1.2.2 MANUFACTURA ESBELTA

Utiliza empleados muy capacitados en todas las etapas del proceso de producción, asume un enfoque asía los detalles y resolución de problemas para reducir el desperdicio y mejorar la calidad. Se incorpora los tres elementos de la manufactura flexible.

Requiere cambios en los sistemas organizacionales en los procesos de toma de decocciones y administrativa.




4.1.2.3 DESEMPEÑO E IMPLIFICACIONES ESTRUCTURLES

La ventaja de la manufacturera flexible es que los productos de diferentes tamaños, tipos y requerimientos de clientes se entremezclan con libertad en la línea de montaje los lote pequeños posibilitan una alta flexibilidad de productos y pedidos de clientes.

4.1.3 TECNOLOGIA CENTRAL DE LA ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS.

4.1.3.1 EMPRESAS DE SERVICIO

PORTAFOLIO

Utilice el concepto de tecnología de servicio para evaluar el proceso de evolución en las empresas que no son de manufactura. Las tecnologías de servicio son intangibles y deben ubicarse cerca del cliente. Por lo tanto las organizaciones de sevicia pueden tener una estructura organizacional con menos funciones de fronteras, mayor dispersión geográfica, descentralización, empleados muy capacitados en canto al centro técnico y por lo general menos control que en las organizaciones de manufactura.

Las organizaciones de servicio logran su propósito primario a través de la producción y oferta de servicios, la tecnologia produce resultaos intangible.

La interacción interna entre e cliente y el empleado es muy alta en el área de servicio implica el elemento humano que son los empleados.

La calidad de un buen servicio se percibe y no puede medirse de manera directa.

4.1.3.2 DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN DE SERVICIO-

Es necesario que las características de las tecnologías de servicio tengan una influencia y sistema de control distinto a la estructura organizacional, las empresas de manufactura tienden a agregar operaciones en una sola línea d materias primas y la mano de obra que sea disponible. La tecnología de servicios influye en las tecnologías para dirigir y controlar.

4.1.4 TECNOLOGIA DEPARTAMENTAL NO CENTRAL

Cada división en una organización tiene un proceso de producción que consiste en una tecnología diferente, el modelo que a tenido el mayor impacto para el estudio de la tecnología departamental fue desarrollada por Charles Perrow.

4.1.4.1 VARIEDAD

Se refiere a la variedad de tares, la cual es la frecuencia con la que los eventos inesperados y novedosos ocurren en el proceso de conversión.

4.1.4.2 POSIBILIDAD DE ANALISIS

Es cuando los procesos de conversión se pueden analizar, el trabajo se puede reducir a pasos mecánicos y los participantes pueden seguir un procedimiento computacional.

4.1.4.3 MODELOS

Las tecnologías de rutina están caracterizadas por una variedad de tareas pequeñas y el uso de procedimientos computacionales.

Las tecnologías artesanales están caracterizadas por una corriente estable de actividades, pero el proceso de conversión no se puede analizar o comprender en toda su magnitud. Las actividades requieren capacitación y experiencias.

Las tecnologías de ingeniería tienden a ser complejas debido a que hay una variedad sustancial en las tares desempeñadas.

Las tecnologías de no rutina tienen una variedad muy alta de tareas y no es posible analizar o entender su proceso de conversión.

4.1.5 EL DISEÑO DEPARTAMENTAL

PORTAFOLIOS

Utilice las dos dimensiones de variedad y susceptibilidad de análisis para descubrir si el trabajo en un departamento es rutinario o no lo es. Si el trabajo en un departamento es rutinario utilice una estructura y proceso mecanicista. Si el trabajo en el departamento es no rutinario utilice un proceso de administración orgánico.

La estructura general de los departamentos pueden clasificarse como orgánica o mecanicista el diseño especifico se clasifica en formalización que se caracteriza por la división de la mano de obra en pequeñas tareas regidas por reglas y procedimientos formales, descentralización es parte de la toma de decisiones sobre las actividades de tareas en la administración y el nivel de habilidad del trabajador requiere poca educación o experiencia, tramo de control es la cantidad de empleados que están subordinados a un solo gerente o supervisión y por ultimo la comunicación y coordinación se incrementan a medida que la variedad de tareas aumenta .










4.1.6 LA INTERDEPNDENCIA DE FLUJO DE TRABAJO ENTRE DEPARTAMENTOS

Implica el grado al cual los departamentos dependen unos de otros para la adquisición de recursos o materiales a fin de cumplir con sus tareas. La baja interdependencia significa que los departamentos pueden realizar su trabajo de manera interdependientes. La alta interdependencia significa que los departamentos deben intercambiar constante mente los recursos.

4.1.6.1 TIPOS

James Thomson definió tres tipos de interdependencia que afecta la estructura organizacional

• Compartida es la forma mas baja entre los departamentos no fluye entre las unidades y contribuye el bien común, puede estar asociada con las relaciones dentro de una estructura divisional, el autor propuso la tecnología de medición que ofrece servicios o productos al cliente.
• Secuencial es de forma serial, compartes producidas en un departamento se convierten en entradas de otro departamento llamada también como tecnología de vinculación larga que se refiere a la combinación de etapas sucesivas de producción en una organización.
• Reciproca esta tiene lugar cuando la salida de la operación A es la entrada de la operación B, también llamadas como tecnologías intensivas las cuales proporcionan a un cliente una variedad de productos o servicios combinados.

4.1.6.2 PRIORIDAD ESTRUCTURAL.

Es el desarrollo de nuevos productos es una interdependencia reciproca que esta recibiendo una atención creciente por parte de los directores, las compañías enfrentan una presión cada ves mas fuerte para llegar a nuevos en el mercado, deben agruparse de manera cercana en la organización a fin que los gerentes tengan un fácil acceso entre si.

4.1.6.3 IMPLICACIONES ESTRUCTURALES

Una ve que el producto se diseña, su manufactura será una interdependencia, con un flujo de bienes de un departamento a otro. Los tres niveles de interdependencia se pueden ilustrar mediante un estudio de los equipos deportivos que examinan la interdependencia entre los jugadores.

4.1.7 IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN EL DISEÑO DE PUESTOS

La relación entre una nueva tecnología y la organización comienza con los efectos sobre el contenido de los trabajos que se desempeñan, debido al impacto sobre el diseño.



4.1.7.1 DISEÑO DE PUESTOS

PORTAFOLIOS.

Tenga cuidado que la introducción de una nueva tecnología tiene un impacto significativo en el diseño de puestos. Considere el uso del enfoque de sistemas socio técnico para equilibrar las necesidades de los trabajadores de los requerimientos del nuevo sistema socio técnico.

Diseño de puesto comprende la asignación de metas y tareas a los trabajadores a fin de que estos les alcancen, los directivos pueden cambiar de manera conciente el diseño de puesto afín de mejorar la productividad, así al implementar una rotación de puestos que significa cambiar a los empleados de una actividad a otra.

Las tecnologías de producción tienden a producir una simplificación del puesto lo cual significa la variedad i dificultad de tareas desempeñadas por una sola persona.

4.1.7.2 SISTEMA SOCIO TÉCNICOS

Reconoce la interacción de las necesidades técnicas y humana para el diseño de puesto efectivo, se refiere al tipo de tecnología de producción, el nivel de interdependencia, la complejidad de las tareas, la meta del enfoque para diseñar una optimización conjunta que significa que una organización trabaja mejor solo cuando los sistemas sociales y técnicos están diseñados para ajustarse a sus necesidades.

4.2 TECNOLOGÍA D LA INFORMACIÓN Y CONTROL

4.2.1 EVOLUCIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

La gerencia de línea de fuego esta implicada en problemas bien definidos sobre cuestiones operativas y acontecimientos pasados. La alta dirección tiene que ver con la incertidumbre como son la estrategia y la plantación.

La meta es reducir los costos de mano de obra por medios de computadoras que se encargan de algunas tareas conocidas como sistema de procesamiento de transacciones que recavan información como ventas, compras a proveedores, cambios en el inventario y almacén de datos.

4.2.2 INFORMACIÓN SOBRE LA TOMA DE DECISIONES Y CONTROL

Los directivos cuentan con herramienta para mejorar el desempeño de los departamentos y organización, se almacenan en base de datos facilitan la toma de dediciones para el control dentro de la administración.




4.2.2.1 SISTEMAS DE TOMA DE DEDICIONES ORGANIZACIONALES

Proporciona información y apoyo en la toma de dediciones en un procesamiento de transacciones en la base de datos externas, el sistema de reporte de información proporciona a los mandos gerenciales medios informes que apoyan las dediciones.

Un sistema de información ejecutiva es una aplicación de alto nivel que facilita dediciones en los niveles directivos de mayor jerarquía.

Un sistema de apoyo a las dediciones proporciona beneficios específicos a los directivos de todos los niveles.

4.2.2.2 modelo de control basado en la retro alimentación

PORTAFOLIO

Diseñe sistema de control compuesto por las cuatro etapas esenciales del modelo de control basado en la retroalimentación: fije metas, establezca estándares de desempeño, mida el desempeño real y compárelo con los estándares según sea necesario

El siclo de control comprende la configuración de metas estratégicas para los departamentos, el establecimiento de métricas y estándares de desempeño, la comparación de métricas del desempeño real en relación con los estándares y la corrección según sea necesario.


4.2.2.3 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

Son rutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la información para mantener o alterar patrones en las actividades, incluyen actividades formalizadas basadas en la plantación, elaboración de presupuesto, desempeño, distribución de recursos y asignación.
















4.2.2.4 EL BALANCED SCORECARD

PORTAFOLIO

Establezca sistema de control que utilicen los informes financieros y presupuestos de informes no financieros estadísticos, utilice el balancea scorecard para integrar dimenciones del control y obtener un panorama mas completo. Seleccione indicadores en áreas de desempeño, sevicia al cliente, aprendizaje y crecimiento.

Las organizaciones que dependen de medidas contables y financieras para cuantificar el desempeño sobre los indicadores de servicios al cliente.

El balanced ayuda a los ejecutivos a enfocarse en las medidas estratégicas clave que define el éxito de la organización, se ha convertido en un sistema administrativo central.

4.2.3 LA ADICION DE VALOR ESTRATEGICO: FORTALECIMIENTO DE LA COORDINACION INTERNA

Las tres principales herramientas para la coordinación son las intranets, la planeacion de recursos empresariales y sistema de administración de conocimiento.

4.2.3.1 INTRANETS

PORTAFOLIO
Mejore la coordinación interna, la integración y la transformación de la información a trabes de intranets, sistema de plantación de recursos empresariales y sistema de administración y optimizar los procesos de negocio a trabes de toda la empresa.
Los sistemas de redes vinculan personas y departamentos de centros dentro de un edificio u oficinas corporativas, comparten información y cooperar dentro del proyecto, el cual se ha convertido en una herramienta estratégica.

Los sistemas de redes asumen formas para los sistemas de redes corporativas, los intranets pueden mejorar la comunicación interna y revelar la información oculta, permite a los empleados estar en contacto con lo que esta sucediendo con su entorno.











4.2.3.2 PLANEACION DE RECURSOS EMPRESARIALES

Recaban procesan y proporcionan información acerca de un proyecto completo en la compañía, lo que incluye los recursos humanos, inventarios, manufactura, distribución y demanda; un sistema puede servir como columna vertebral, esto vinculo a las áreas de actividad dentro de una red.

4.2.3.3 ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO

PORTAFOLIO
Establezca sistema para facilitar tanto el conocimiento explicito como el tácito para ayudar a la organización a aprender a mejorar.

Es apoyar los esfuerzos para administrar y aprovechar el conocimiento organizacional, el capital intelectual se esta convirtiendo en la principal forma de negocios que miden su valor.

Los admistradores percibe el conocimiento como un recurso importante que se debe administrar, de la misma forma con el flujo de efectivo en las materias primas y otros recursos.

La administración del conocimiento es una nueva manera de percibir, organizar y compartir los recursos recreativos e intelectuales, se refiere a los esfuerzos sistemáticos para encontrar, organizar y hacer continuo la transmisión de conocimiento de las actividades.

El capital intelectual es la suma de conocimiento sobre la experiencia, comprensión, relaciones, procesos, innovaciones y descubrimientos.

Existen dos enfoques para administrar el conocimiento el primero se entiende que tiene que ver la recolección del conocimiento explicito y el segundo es aprovechar la experiencia individual y el saber hacer.

4.2.4 LA ADICION DE VALOR ESTRATEGICO: FORTALECIMIENTO DE LAS RELACIONES EXTERNAS

Las aplicaciones externas de la TI para fortalecer las relaciones con los clientes, proveedores y socios, donde incluyen la administración de la cadena del suministro y la empresa integrada, la extensión de los intranets corporativas para incluir a clientes y socios han empleado una extranet que es un sistema de comunicaciones externo que utiliza el Internet y son compartidos en dos o mas organizaciones.








4.2.4.1 LA EMPRESA INTEGRADA

PORTAFOLIO
Utilice las aplicaciones de la TI, extranets, sistema para la administración de la cadena de suministro y sistema de negocios electrónicos de integración en la empresa para fortalecer las relaciones con clientes, proveedores y socios de negocios.

Es una organización que utiiza tecnología de información avanzada que permite una coordinación estrecha dentro de la compañía, asi como los proveedores, clientes y socios. Un aspecto importante es la administración de cadena de suministro.

Los vínculos de información implican el uso de redes de computo o extranets para lograr el balance correcto de niveles de inventario bajo y sensibilidad del cliente.

Las relaciones horizontales integra la cadena de suministro para lograr un trabajo conjunto, y un funcionamiento armatico para satisfacer las necesidades de demandas de producto y tiempo.

PORTAFOLIO
Transforme su organización en una empresa integrada mediante el establecimiento de vínculos de información horizontal entre ellas misma y terceras persona clave los proveedores de materias primas que satisfagan las demandas de tiempo y producto de los demás

4.2.4.2 ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE

Ayudan a las compañías a estar en interacciones que se llevan a acabo con los clientes y la empresa, permiten a los empleados revisar las compras pasadas de un cliente y su registro de servicio.

PORTAFOLIO

Utilice una división interna de negocios electrónicos que proporcione integración estrecha entre la operación tradicional, crea una compañía derivada si la unidad de negocio electrónico y flexibilidad mayores en el mercado, considere una sociedad estratégica como punto medio.











4.2.5 IMPACTO DE LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION SOBRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

PORTAFOLIO
Con el mayor uso de TI, considere el uso de unidades organizacionales más pequeñas, estructurales, descentralizada, coordinación interna mejorada y mayor colaboración, lo que incluye la posibilidad de subcontrataciones o una estructura en red.

-Las organizaciones pequeñas estas existen en el ciberespacio
-estructuras organizacionales descentralizados permiten reducir los niveles administrativos
-coordinación horizontal mejorada permite mejorar la coordinación
-relaciones ínter organizacionales mejoradas, permite mejor la colaboración y coordinación horizontal
-estructura en red mejorada es necesario en una estructura organizacional en red.


CONTROL DE LECTURA PARA LA MATERIA DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

ALUMNO: LORENA MONROY VAZQUEZ GRUPO: B9 ADMINISTRACION __

INSTRUCCIONES: En equipos de 2 integrantes, completen EN CLASE el siguiente documento y luego lo capturan en Word, respondiendo debajo de cada pregunta; e imprímanlo para presentarlo individualmente en su fantástica y divertida clase de Diseño Organizacional.

1. ¿Cuáles son las fuerzas económicas que han llevado a las empresas a cambiar de un enfoque nacional a uno global?
R. Se basa a través de tecnológicas y competitivas.
2. En el siguiente cuadro escriba las características de:

ECONOMÍA DE ESCALA ECONOMÍA DE ALCANCE FACTORES DE PRODUCCIÓN DE BAJO COSTO
-Crea una presencia global amplia la escala organizacional de las operaciones.
-Ofrecían las nuevas tecnologías y los métodos de producción.
-Fueron capaces de lograr el costo mas bajo por unidad de producción.
-También permiten a las compañías obtener descuentos por volumen de parte de sus proveedores, lo que disminuye a su vez el costo de producción de la organización.





-Se refiere al número y variedad de productos y servicios y se ofrece el número y variedad de regiones, países y mercados que atiende.
-También pueden incrementar el poder de mercado de una compañía frente a sus competidores.
-Desarrolla un conocimiento mas amplio de los factores culturales, sociales económicos, etc. -Invertir en el extranjero es la oportunidad de obtener materias primas y otros recursos al costo mas bajo posible.
-Las organizaciones se han internacionalizado para asegurar las materias primas que eran escasas o inaccesibles en su país de origen.




3. Describa las 4 etapas de la “Evolución Internacional”:
LOCAL





• Se orienta interiormente.
• Potencial de mercado está limitado.
• Se encuentra principalmente en el país de origen.
• Su estructura es funcional y divisional.
• Su venta al extranjero se manejan por exportaciones.






INTERNACIONAL

• La compañía se ocupa en serio de las exportaciones y comienza a pensar de una manera multinacional, esto se refiere a las cuestiones competitivas en cada país que son independientes de otros países.
• La compañía maneja a cada país en forma individual.
• Una división internacional ha remplazado al departamento de exportaciones, y se contratan especialistas para manejar las ventas, servicios y almacenamiento en el extranjero.
• Los múltiples países se identifican como un mercado potencial.




MULTINACIONAL
• La compañía tiene una vasta experiencia en varios mercados internacionales y ha establecido centros de marketing, manufactura o investigación o desarrollo.
• Un gran porcentaje de los ingresos provienen de las ventas en el extranjero.
• La explosión se presenta a medida que las operaciones internacionales despegan y las unidades de negocio de la compañía se difunden por todo el mundo junto con proveedores, fabricantes y distribuidores.



GLOBAL
• La compañía ya ha trascendido las fronteras de cualquier país individual.
• Las subsidiarias están interrelacionadas hasta el punto en que la posición competitiva en un país tiene influencia significativa en las actividades en otros países.
• No piensan mas en si mismas como poseedoras de una sola procedencia, y de hecho, han sido llamadas corporaciones sin nacionalidad.
• Operan de una forma en verdad global, y el mundo entero es su mercado.
• La estructura organizacional en esta etapa puede ser en extremo compleja y muchas veces se desarrolla en una matriz internacional o en un modelo transnacional.







4. ¿Qué es y para qué sirve una “Empresa Conjunta”?
R. Es una entidad separada creada con dos o más empresas activas como patrocinadores. Este es un conocido enfoque para combatir los costos de desarrollo y producción y penetrar en nuevos mercados, pueden establecerse entre clientes o competidores. Las compañías buscan empresas conjuntas para aprovechar el conocimiento que tiene el socio de los mercados locales, lograr ahorros en los costos de producción a través de las economías de escala, compartir las fortalezas tecnológicas.

5. ¿Qué es un consorcio?
R. Son grupos de compañías independientes, incluidos los proveedores, los costos, y acceso a los mercados del otro.

6. ¿Qué es una Organización Virtual Global?
R. Se refiere a un conjunto en continua evolución de relaciones de compañías que existe temporalmente para explotar oportunidades únicas o alcanzar ventajas estratégicas específicas.

7. ¿Qué implica la “estrategia de Globalización”?
R. Implica que la estrategia de diseño de producto, manufactura y marketing estará estandarizada en todo el mundo.

8. ¿Qué implica la “Estrategia Multinacional”?
R. Implica que la competencia en cada país se maneja sin tomar en cuenta la que se genera en otros países, promovería el diseño de producto, el ensamblado y el marketing a la medida de las necesidades especiales de cada país.

9. ¿Cómo se forma una “división internacional”?
R. Inician con un departamento de exportaciones q con el tiempo se transforma, se organiza de acuerdo con los intereses geográficos.

10. ¿Cómo se comporta la “estructura global geográfica” y cómo se comportan los gerentes de cada línea de producto?
R. Es basada en regiones, es adecuada para compañías que desean enfatizar la adaptación de las necesidades de mercados locales o regionales mediante una estrategia multinacional.

11. ¿Cómo divide al mundo la “estructura global Geográfica” y cuáles empresas utilizan este tipo de estructura?
R. Divide al mundo en regiones geográficas, y cada división le reporta al director general. Cada división tiene un control total de las actividades funcionales dentro de su área geográfica. Nestlé y Colgate-Palmolive.

12. ¿Qué es una Estructura matricial Global y cómo funciona mejor?
R. Ofrece una forma de lograr la coordinación vertical y horizontal de manera simultánea a través de dos dimensiones. Funciona mejor cuando la presión para tomar decisiones equilibra los intereses tanto la estandarización de producto como la de la localización geográfica y cuando es importante que la organización comparta recursos.

13. Redacte las características de las 3 partes de:

COMPLEJIDAD Y DIFERENCIACIÓN INCREMENTADOS NECESIDAD DE INTEGRACIÓN TRANFERENCIA DE CONOCIMIENTOS E INNOVACIÓN
-Necesidad de integración.
-las organizaciones deben aceptar un nivel alto de complejidad.
-Lograr la coordinación y colaboración entre las unidades y facilitar el desarrollo.




-Calidad de colaboración entre las unidades organizacionales.
-Alta diferenciación entre los departamentos.
-Requiere tiempo y coordinación.
-Actitudes, metas y orientaciones. -La organización aprenda de sus experiencias internacionales.
-Mediante conocimiento e innovaciones
-Adquiere habilidades y conocimientos.

14. Explique los tres mecanismos de Coordinación global:

EQUIPOS GLOBALES

• Llamados equipos transnacionales, son grupos de trabajo
• Transcienden fronteras por miembros multinacionales
• Sus actividades se difunden en varios países
• Equipos interculturales
• Equipos globales virtuales•
PLANEACIÓN PROVENIENTE DE LAS OFICINAS CENTRALES

• Las oficinas centrales asuman una función activa en la planeación, programación y control a fin de lograr un trabajo en conjunto.

• Asumen una función activa en la planeación, programación y control.
• Logran que las piezas muy difundidas trabajen en conjunto.
• Que se muevan así la misma dirección.
• Los planes, programas, reglas y procedimientos que ayudan a una comunicación mayor.
• Los altos directivos proporcionan una dirección estratégica.


FUNCIONES DE COORDINACIÓN AMPLIADA
• Las organizaciones implementan soluciones estructurales.
• La creación de funciones es una forma de integrar todas las piezas.
• Los altos directores funcionales se responsabilizan de coordinar las actividades.
• Los directores funcionales coordinan entre países.
• Los directores nacionales coordinan entre funciones.




15. ¿Qué es lo que establece “PORTAFOLIOS” Correspondiente al Sistema de Valores Nacional?
R. Aprecie las diferencias culturales y esfuércese por utilizar los mecanismos de coordinación que se adapten a los valores locales. Cuando sea necesaria la complementación de mecanismos de coordinación mas amplios, enfóquese en la educación y la cultura corporativa como una forma para obtener aceptación y comprensión.

16. Escribe lo que representa el “modelo de organización trasnacional y escribe (no los expliques) las 4 características que lo distinguen:
R. Representa el tipo más avanzado de organización internacional; así como la manera de pensar más moderna acerca de las clases de estructura que necesita las difíciles organizaciones.

CARACTERITICAS:
1-Los activos y recursos están dispersos en todo el mundo en operaciones muy especializadas que están vinculadas a través de las relaciones interdependientes.

2-Las estructuras son flexibles y en constante transformación.

3-Los gerentes de las oficinas regionales instituyen estrategias e innovaciones que se convierten en la estrategia para la corporación integral.

4-La unificación y el control se alcanzan a través de la cultura corporativa , la visión y valores compartidos, al estilo de administración y no mediante estructuras y sistemas formales.

CUESTIONARIO 2 PARCIAL
1-Define las relaciones ínter organizacionales:

R= Son transacciones de recursos, flujos y vinculaciones algo perdurable que ocurre entre 2 o mas personas.

2-¿Qué es un ecosistema organizacional?

R= Sistema formado por la interacción entre una comunidad de organizaciones y su entorno.

3-¿Por medio del evoluciona las compañías?

R= Evolucionan de manera simultanea gracias a las discusiones, visiones compartidas, alianzas y administración de relaciones complejas.

4-¿Cuál es la forma de pensar de los directivos en el entorno de la evolución?

R= Piensan en procesos horizontales y no en estructuras verticales.

5-¿Cuáles son los vínculos que se incluyen en las relaciones horizontales, el papel de líderes del negocio y de los directivos?

R= Proveedores y clientes
Los líderes aprenden a dirigir la evolución económica en conjunto; mientras los directivos aprenden observando y apreciar el entorno de oportunidades que surgen de las relaciones competitivas con otros colaboradores.

6-¿En que consiste la teoría de la dependencia de recursos , las redes de colaboración , la ecología poblacional y el institucionalismo , elabore un cuadro comparativo y describa cada uno?

MODELO INTER ORGANZIACIONAL

• Teoría organizacional-es entender el ecosistema organizacional general.

• Redes de colaboración- donde las organizaciones se vuelven dependiente de otras para incrementar el valor y la productividad.

• Ecología poblacional- se enfoca en la diversidad organizacional y la adaptación de la población.

• Institucionalismo-








7-Explica la teoría de la dependencia de los recursos:

R= Sostiene que las organizaciones tratan de minimizar su dependencia de otras organizaciones para el suministro de recursos importantes e intentar influir en el entorno.

8-¿Cuáles son los 2 factores en la que esta basado la cantidad de dependencia de un recurso?

R= La importancia de los recursos para la empresa y la discreción o poder monopólico que tienen aquellos que controlan un recuso sobre la distribución o uso.

9-¿Qué es una estrategia y escriba algunos ejemplos que podrían implicar?

R= Es adaptarse o alterar las relaciones interdependientes.

Ejemplo: adquisición de proveedores o el establecimiento de empresas para asegurar los recursos necesario.

10-¿En que consiste la estrategia de poder?

R= Cuando se tiene cierto mando dentro de la empresa para poder adquirir mejor mando.

11-¿En que consiste una red de colaboración y menciona 5 ejemplos?

R= Es una alternativa emergente dentro de la teoría de la dependencia de recursos.
Ejemplos: compañías tecnológicas, proveedores, compañías farmacéuticas, empresas consultoras, corporaciones y compañías contables.

12-Redacte un párrafo de las ventajas de asociarse en lugar de ser adversarios.

R= Las ventajas implica un mejor es tener un mayor impulso económico y poder sobre Salir, así mismo dar a tener mejor publicidad hacia la empresa y obtener un mejor lugar dentro del mercado, es importante poder asociarse con otras empresas para que ambas empresas tengan un beneficio axial su favor.

13-¿Qué es la ecología poblacional y que indica esta teoría en términos prácticos?

R= Se enfoca en la diversidad organizacional y a la adaptación dentro de una población de organización, la cual implica que las organizaciones grandes y establecidas muchas veces se convierten en dinosaurios.




14-¿Qué es población?

R= Es un conjunto de organizaciones involucradas en actividades similares con patrones parecidos de utilización de recursos y producción.

15-¿Cuándo se observa una población organizacional como un todo que es lo que se determina?

R= Es donde se determina si las organizaciones sobrevivirán o morirán.

16-¿En que consiste la forma organizacional?

R= Es una tecnología , estructura, producto, metas y personal específicos de una organización, los cuales están sujetos hacer seleccionados o rechazados.

17-Conceptualiza lo que se trata un nicho:

R= un dominio de recursos y necesidades únicos en el entorno.

18-Elabore un cuadro comparativo donde se definan los 3 principios del modelo de ecología poblacional de las organizaciones.

ECOLOGIA POBLACIONAL

VARIACION-aparición de nuevas y diversas formas en una población organizacional.

SELECCIÓN- es una nueva forma organizacional para el entorno y poder sobrevivir.

RETENCION- es la preservación e institucionalización de formas organizacionales seleccionadas.

19-¿Qué es la lucha por la existencia que plantea la ecología poblacional?

R= Es donde las organización y poblaciones de organizaciones participan en una lucha competitiva por los recursos y cada organización esta luchando por la supervivencia.

20-Define estrategia generalísta y especialista:

R= Generalista ofrecen una amplia gama de productos o servicios que se atienden en el mercado externo.

Especialista- son más competitivas que los generalistas en la limitada área en la cual sus dominios se lubrican.



21-¿Qué sustenta las perspectivas constitucionales y que describe?

R= Sustentan las organizaciones que necesitan legitimidad y las perspectivas que describen como sobreviven y triunfan las organizaciones.

22-¿Cómo esta compuesta el entorno organizacional?

R= Por normas y valores de los participantes (clientes, inversionistas, asociaciones, consejos, gob. y organizaciones.

23-¿Qué es la legitimidad y como se aplica en la teoría institucional?

R= La perspectiva general de que las acciones de una organización son deseables, apropiadas y adecuadas y se aplica con el conjunto de normas y valores negociables.

24-¿En que consiste la división técnica y la estructura institucional?

R= La división técnica corresponde al trabajo cotidiano, la tecnología el requerimiento operativo y la estructura institucional esta gobernada por normas de racionalidad y eficiencia.

25-¿Qué es la similitud institucional y cuales son los mecanismos para la adaptación Inst?

R= Similitud institucional-Es el surgimiento de una estructura y enfoques comunes entre la organización.

La fuerza mimética es la presión para copiar o imitar otras organizaciones

Las fuerzas coercitivas son presiones externas ejercidas sobre una organización a fin de que adopten estructuras, técnicas o comportamientos similares a otras organizaciones.



3º CONTROL DE LECTURA PARA LA MATERIA DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
(Pág. 243-277)

ALUMNO: LORENA MONROY VAZQUEZ GRUPO:ADMINISTRACION B-9

INSTRUCCIONES: En equipos de 2 integrantes, completen EN CLASE el siguiente documento y luego lo capturan en Word, respondiendo debajo de cada pregunta; e imprímanlo para presentarlo individualmente en su fantástica y divertida clase de Diseño Organizacional.

17. ¿Qué es una tecnología no central?
R- Es un proceso de trabajo departamental importante para la organización pero no esta relacionada en forma directa con la misión.

18. ¿Qué representa la “complejidad Técnica”?
R- El grado de mecanización de un proceso de manufactura.

19. Construye un cuadro sinóptico que muestre los grupos tecnológicos básicos y sus características:
R- Grupo 1 producción unitaria y en lotes pequeños.(1-5)
1.- producción de piezas únicas sobre pedido.
2.- producción individual de unidades técnicamente complejas.
3.- fabricación de equipo grande en etapas.
4.- producción de piezas en lotes pequeños.
5.- producción de componentes en grandes lotes ensamblados de manera sucesiva y diversa.

Grupo 2 producción masiva y de lotes grandes.(4-8)
6.- producción en grandes lotes, del tipo de línea de montaje.
7.- producción masiva.

Grupo 3 producción de proceso continuo.(7-10)
8.- producción en proceso continúo combinado con la preparación de un producto para su venta mediante métodos de producción masiva y de grandes lotes.
9.- producción en procesos continuos de químicos en lotes.
10.- producción de fluido continúo de líquidos, gases y formas solidas.


20. ¿Cuáles son los aspectos que analizó Wordward para el éxito de las empresas?
R- La rentabilidad, participación de mercado, precio de las acciones y reputación.







21. Escribe tres conclusiones del análisis de Wordward (Págs. 250 y 251):
R- –wordward pudo calificar a las empresas con base en una escala de éxito comercial si mostraba un desempeño superior al promedio, el promedio, o por de bajo del promedio, en lo referente a sus objetivos estratégicos.
- comparo la relación entre estructura y tecnología frente al éxito comercial, y descubrió que para lograrlo las empresas con éxito tenían estructura y tecnología que se completaba entre si.
-las características estructurales se podían interpretar como una agrupación de sistema administrativo, orgánico y mecanicista.
22. Escribe algunos ejemplos de nuevas tecnologías de manufactura que utilizan las fábricas actuales:
R- Robots, herramientas mecánicas controladas en forma numérica, identificación de radiofrecuencia, tecnologías inalámbricas y software para el diseño del producto, análisis de ingeniería y control remoto de la maquinaria.
23. ¿En qué consiste el sistema de manufactura flexible y cuál ha sido el resultado?
R- Vinculan los componentes de manufactura que antes eran independientes y el resultado es que ha permitido a las fabricas grandes ofrecer una variedad mas amplia hechos en la medida a costos bajos de producción, también permite a las pequeñas empresas estar al mismo nivel de las fabricas grandes de los competidores extranjeros de bajo costo.
24. Escribe los 3 componentes de la manufactura flexible:
R- –Diseño asistido por computadora
-Manufactura asistido por computadora.
-Red integrada de información.

25. Desarrolla en qué consiste el sistema de “Administración del ciclo de vida del producto”, qué es lo que proporciona y en qué se ha utilizado:
R- El software PLM puede administrar un producto desde que es una idea hasta su desarrollo, manufactura, prueba e incluso mantenimiento en el campo, proporciona tres principales ventajas:
Almacena datos sobre ideas y productos provenientes de todas partes de la compañía; vincula el diseño del producto con todos los departamentos y proporciona imágenes tridimensionales de nuevos productos para su prueba y mantenimiento. Se ha utilizado para coordinar a las personas, las herramientas y las instalaciones.

26. ¿Qué es la “Manufactura Esbelta”, qué incorpora y qué es lo que quiere?
R- Cuando todas las partes se utilizan de manera interdependiente y están combinadas con procesos de administración flexible se les denomina manufactura esbelta, utiliza empleados muy capacitados los cuales asumen un enfoque hacia los detalles y resolución de problemas para reducir el desperdicio y mejorar la calidad, requiere cambios en los sistemas organizacionales como en los procesos de toma de decisiones y administrativos.



27. ¿Qué es la “Fabricación personalizada en masa?
R- Se requiere al uso de la tecnología de la producción en masa para ensamblar de manera rápida y efectiva con respecto a los costos, bienes, que fueron diseñados para ajustarse a las demandas individuales de los clientes.

28. ¿En qué consiste el trabajo artesanal asistido por computadora?
R- Los sistemas de manufacturera flexible permite la personalización masiva, con cada producto especifico hecho a la medida del cliente.

29. ¿Qué es una empresa de servicio?
R- Es cuando las organizaciones de servicios logran su propósito primario a través de la producción y oferta de servicios, como educación, cuidado de salud, de transporte y la hotelería.

30. ¿Cómo se percibe la calidad de un servicio (son las 3 características pág. 260 y 261)
R- – La interacción directa entre el cliente y el empleado.
- La calidad de un servicio
- La elección del sitio.

31. Escribe las características del diseño de la organización de servicio:
R- – Funciones de fronteras separadas
_ Dispersión geográfica
_Toma de decisiones
_Formalización.

32. ¿Qué es “Variedad”?
R- Es la frecuencia con lo que los eventos inesperados y novedosos ocurren en el proceso de conversión.

33. ¿Qué es la posibilidad de Análisis?
R- Cuando los procesos de conversión se puedan analizar, el trabajo se puede reducir a pasos mecánicos y los participantes pueden seguir un procedimiento computacional objetivo para resolver los problemas.

34. ¿Qué es una “tecnología de rutina”?
R- Están caracterizadas por una variedad de tareas pequeñas y el uso de procedimientos computacionales.

35. ¿Qué son las “tecnologías artesanales”?
R- Están caracterizadas por una corriente muy estable de actividades, pero el proceso de conversión no se puede analizar o comprender en toda su magnitud.

36. ¿Qué son las “tecnologías de ingeniería”?
R- Son complejas debido a que hay una variedad sustancial en las tareas desempeñadas se manejan en procedimientos y técnicas.

37. Define las “tecnologías de NO rutina”
R-Variedad alta de tareas, y no es posible analizar o entender completamente su proceso de conversión.

38. ¿Cómo se clasifican la estructura general de los departamentos (Pág. 266)?
R- En orgánica o mecanicista.

39. Define la “formalización y la descentralización”:
R- Formalización. La tecnología de rutina esta caracterizada por la estandarización de la mano de obra y pequeñas tareas, que están regidas por reglas y procedimientos formales.
Descentralización. Tecnología de rutina, la mayor parte de la toma de decisiones sobre las actividades de tarea están centralizada en la administración.

40. Define el “nivel de habilidad del trabajador, tramo de control, comunicación y coordinación”:
R- –Nivel de habilidad de trabajo, personal en tecnología de rutina por lo general requiere poca educación o experiencia, lo cual es pertinente para las actividades de trabajo repetitivo.
-Tramo de control es la cantidad de empleados que están subordinados a un solo gerente o supervisor, por lo general se ve afectado por la tecnología departamental.
-Comunicación y coordinación es la actividad de comunicación y la frecuencia se incrementa a medida que la variedad de tareas aumenta.
41. ¿Qué es la “interdependencia”?
R- Es el grado en el cual los departamentos dependen unos de otros para la adquisición de recursos o materiales a fin de cumplir con sus tareas.

42. ¿Qué es la interdependencia compartida, recíproca y secuencial. ?
R- -Compartida es la mas baja de la interdependencia, el trabajo no influye entre las unidades.
-Reciproca es el nivel mas alto de interdependencia este tiene lugar cuando la salida de la operación A es la entrada de la operación B y la operación de la salida de la operación B nuevamente se convierte en entrada A.
-Secuencial cuando la interdependencia es de forma serial, con partes producidas en un departamento que se convierte en entradas de otro departamento.

43. ¿Qué es la tecnología de mediación?
R- Ofrece productos o servicios que midan o vinculen a clientes del entorno externo y permite a cada departamento trabajar de manera independientes.
44. ¿Qué es la “tecnología de vinculación?
R- Es la combinación de etapas sucesivas de producción de una organización.

45. Define el “Diseño y ampliación de puestos y el enfoque de los sistemas “socio técnicos”:
R.- Diseño y ampliación de puestos comprende la asignación de metas y tareas de trabajadores a fin de que estas se alcancen.
-Enfoque de los sistemas socio técnicos reconoce la interacción de las necesidades técnicas y humanas para el diseño de puesto efectivo.